最新創(chuàng)新觀后感(分享八篇)

創(chuàng)新觀后感。

如何構(gòu)思一篇能成為別人參考的優(yōu)質(zhì)影評(píng)呢？寫(xiě)一篇影評(píng)，其目的是真實(shí)地揭示我們從作品中汲取的啟示。此刻，一篇影評(píng)能更好地表達(dá)我們的感受。編輯為您推薦的這篇“創(chuàng)新觀后感”文章，絕對(duì)是值得您欣賞的佳作。我相信這個(gè)網(wǎng)站能幫您解答疑惑！

創(chuàng)新觀后感【篇1】

本書(shū)一開(kāi)始，就開(kāi)明宗義地提出了三個(gè)問(wèn)題：（1）你想要什么？（2）現(xiàn)實(shí)是什么？（3）你打算怎么做？如果不打算稀里糊涂地過(guò)一輩子，這幾個(gè)問(wèn)題都是我們需要想清楚的。一開(kāi)始的時(shí)候，或者在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，我們也許對(duì)這幾個(gè)問(wèn)題都沒(méi)有清晰的答案；甚至，隨著我們的閱歷增長(zhǎng)，人生目標(biāo)也在不斷變化。但我們必須經(jīng)常思考這幾個(gè)問(wèn)題。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，人生中的很多不快和痛苦，都是由于自己的'期望和現(xiàn)實(shí)之間的不匹配造成的。期望和現(xiàn)實(shí)之間有差距，這很正常。在這種情況下，我們一般有兩個(gè)選擇。第一是選擇接受現(xiàn)實(shí)，因此拉低自己的期望。第二是不打算接受現(xiàn)實(shí)，那就需要制定出一個(gè)行動(dòng)的計(jì)劃，讓現(xiàn)實(shí)逐漸向期望靠攏。我們可以短時(shí)間生活在期望和現(xiàn)實(shí)的巨大差距之中，但時(shí)間長(zhǎng)了肯定行不通。

在這個(gè)思考的過(guò)程中，期望和現(xiàn)實(shí)往往也都在不斷變化，因此這是個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程。最理想的狀態(tài)是，我的期望總是設(shè)定得比現(xiàn)實(shí)高那么一點(diǎn)，這樣我既有動(dòng)力去努力工作，也不至于因目標(biāo)定的太高而氣餒沮喪。

其次，是要極端誠(chéng)實(shí)、正確面對(duì)自己的弱點(diǎn)。這里說(shuō)的誠(chéng)實(shí)，不是說(shuō)不能欺騙別人，因?yàn)槟鞘亲鋈说幕緶?zhǔn)則之一，根本就不在討論范圍內(nèi)。這里的意思是說(shuō)，要極端誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己。我們是什么樣的人，我們的性格如何，我們的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)是什么，我們自己最清楚，如果有不太清楚的地方，可以找別人幫助。我們可以嘗試，可以提高，可以失敗，但不能偽裝。如果不能對(duì)自己誠(chéng)實(shí)，不能正視自己的弱點(diǎn)，那我們就很難進(jìn)步，就無(wú)法擁有更加有意義和成功的人生和職業(yè)。

和多數(shù)人的觀點(diǎn)不同，這本書(shū)告訴我們有弱點(diǎn)本身并不是一件壞事。在他看來(lái)，他沒(méi)有遇見(jiàn)過(guò)完美而成功的人士。即使他眼中的英雄，在一生的經(jīng)歷當(dāng)中也會(huì)不斷遇到各種挫敗，很多時(shí)候是因?yàn)樗麄兊娜觞c(diǎn)所導(dǎo)致的。但這些英雄式的人物能夠正視自己，能夠克服弱點(diǎn)，并不會(huì)讓自我感覺(jué)阻礙自己的進(jìn)步。這一點(diǎn)對(duì)我們來(lái)說(shuō)尤其重要。

第三，和上面那點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的是，我們?nèi)绾蚊鎸?duì)失敗。我們不是不可以失敗，而是該如何去面對(duì)失敗，是被失敗打倒，還是把失敗當(dāng)作不可多得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從中汲取經(jīng)驗(yàn)而完善自己？尼采說(shuō)過(guò)，“凡是殺不死我的都會(huì)讓我更強(qiáng)大”。沒(méi)錯(cuò)，但前提是我們要從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。

曾經(jīng)很多次，自己努力去追尋某個(gè)目標(biāo)，但是每每實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后，心中不但沒(méi)有想象中的狂喜，反而會(huì)有點(diǎn)失落，不知道下一步該走向哪里。現(xiàn)在明白，其實(shí)這是再正常不過(guò)的現(xiàn)象，并不是自己當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)錯(cuò)誤。人正是在一次次的追逐目標(biāo)過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)了一次次的升華與提升，所以人的本性就是會(huì)不斷追逐新的目標(biāo)。

創(chuàng)新觀后感【篇2】

博朗的設(shè)計(jì)理念源于1955年，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展完善，這一特點(diǎn)鮮明、注重功能的設(shè)計(jì)風(fēng)格被設(shè)計(jì)大師迪特·拉姆斯（Dieter Rams）概括總結(jié)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)的十原則：

1、出色的設(shè)計(jì)是需要?jiǎng)?chuàng)新的，它既不重復(fù)大家熟悉的形式，但也不會(huì)為了新奇而刻意出新。

2、出色的設(shè)計(jì)創(chuàng)造有價(jià)值的產(chǎn)品。因此，設(shè)計(jì)的第一要?jiǎng)?wù)是讓產(chǎn)品盡可能地實(shí)用。不論是產(chǎn)品的主要功能和輔助功能，都有一個(gè)特定及明確的用途。

3、出色的設(shè)計(jì)是具有美學(xué)價(jià)值的。產(chǎn)品的美感以及它營(yíng)造的魅力體驗(yàn)是產(chǎn)品實(shí)用性不可分割的一部分。我們每天使用的產(chǎn)品都會(huì)影響著我們的個(gè)人環(huán)境，也關(guān)乎我們的幸福。

4、出色的設(shè)計(jì)讓產(chǎn)品簡(jiǎn)單明了，讓產(chǎn)品的功能一目了然，

如果能讓產(chǎn)品不言自明、一望而知，那就是優(yōu)秀的設(shè)計(jì)作品。zqmbj.cn

5、出色的設(shè)計(jì)不是觸目、突兀和炫耀的。產(chǎn)品不是裝飾物，也不是藝術(shù)品。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)應(yīng)該是自然的、內(nèi)斂的、為使用者提供自我表達(dá)的空間。

6、出色的設(shè)計(jì)是歷久彌新的。設(shè)計(jì)不需要稍縱即逝的時(shí)髦。在人們習(xí)慣于喜新厭舊、習(xí)慣于拋棄的今天，優(yōu)秀的設(shè)計(jì)要能在眾多產(chǎn)品中脫穎而出，讓人珍視。

7、出色的設(shè)計(jì)貫穿每個(gè)細(xì)節(jié)。決不心存僥幸、留下任何漏洞。設(shè)計(jì)過(guò)程中的精益求精體現(xiàn)了對(duì)使用者的尊重。

8、出色的設(shè)計(jì)應(yīng)該兼顧環(huán)保，致力于維持穩(wěn)定的環(huán)境，合理利用原材料。當(dāng)然，設(shè)計(jì)不應(yīng)僅僅局限于防止對(duì)環(huán)境的污染和破壞，也應(yīng)注意不讓人們的視覺(jué)產(chǎn)生任何不協(xié)調(diào)的感覺(jué)。

9、出色的設(shè)計(jì)越簡(jiǎn)單越好。

10、設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)只專注于產(chǎn)品的關(guān)鍵部分，而不應(yīng)使產(chǎn)品看起來(lái)紛亂無(wú)章。簡(jiǎn)單而純粹的設(shè)計(jì)才是最優(yōu)秀的！

創(chuàng)新觀后感【篇3】

1 題目的含義

創(chuàng)新者的位置是相對(duì)的。在某個(gè)階段，一家公司扮演著革新者的角色來(lái)?yè)魯∫恍┍Ｊ嘏伞５?dāng)作為創(chuàng)新者的公司發(fā)展壯大成熟之后，又會(huì)進(jìn)入到保守者的位置，又被新的創(chuàng)新者所打敗。

這本書(shū)主要針對(duì)那些曾經(jīng)是創(chuàng)新者，之后發(fā)展為成熟的大公司，盡管管理者卓有成效、員工上進(jìn)，但依舊會(huì)被新的創(chuàng)新者干掉，這確實(shí)挺囧的。難道這就是命運(yùn)？

2 不是講如何創(chuàng)新的

關(guān)于如何做創(chuàng)新，我還真沒(méi)看到特別好的書(shū)。或許創(chuàng)新并不像一門(mén)技術(shù)，可以很好的去掌握。更像寫(xiě)作的水平，需要不斷的去領(lǐng)悟。

筆者的論點(diǎn)是明確的，而且所選的例子更有針對(duì)性，主要是破壞性的創(chuàng)新，特別是磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器的變化。破壞性的創(chuàng)新主要是指性能指標(biāo)比已有的主流產(chǎn)品弱，但卻又能滿足某類新市場(chǎng)，等它們?cè)谛率袌?chǎng)站穩(wěn)腳跟后，又會(huì)侵占掉曾經(jīng)的主流市場(chǎng)，而之前主流市場(chǎng)的那些佼佼者被擠垮。

為什么會(huì)這樣？書(shū)中主要從價(jià)值網(wǎng)、資源、流程、價(jià)值觀的角度進(jìn)行了分析，吳軍在《浪潮之巔》中的基因決定論與其類似。一個(gè)企業(yè)越適成功，就越適合它所積累的做事方式、決策方式、流程等，對(duì)于某一類型的市場(chǎng)，其結(jié)果很容易被新市場(chǎng)所忽略。

那主流企業(yè)坐以待斃嗎？書(shū)中分析了三種方案。第一種是并購(gòu)一家新市場(chǎng)的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是會(huì)失敗的。

二是改造現(xiàn)有的企業(yè)文化和流程，難度很大，阻力很大。第三種是成立一個(gè)專門(mén)機(jī)構(gòu)，只面向新市場(chǎng)，不用已有的文化、流程，獨(dú)立發(fā)展，這樣成功的可能性最大。

3 做學(xué)問(wèn)的方法

達(dá)爾文的《物種起源》，柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從優(yōu)秀到卓越》，格拉德維爾的《異類》，以及克里斯滕森的這本《創(chuàng)新者的窘境》，這一類偉大的書(shū)籍都有一個(gè)共同特征：使用大量詳實(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)論證一個(gè)基本的觀點(diǎn)。讀后印象深刻且深表信服。

你感覺(jué)讀到的是論文，事實(shí)上有些著作就是從論文擴(kuò)展而來(lái)的。這種學(xué)習(xí)態(tài)度是許多國(guó)內(nèi)作家所缺乏的。主觀臆測(cè)加上大量的教學(xué)，閱讀與不閱讀沒(méi)有太大的區(qū)別。

4 讀過(guò)時(shí)的經(jīng)典

《創(chuàng)新者的窘境》發(fā)布于1997年，寫(xiě)的東西是否具有指導(dǎo)意義？是不是過(guò)時(shí)了？這個(gè)時(shí)代發(fā)展很快，但大師們的學(xué)習(xí)和思考方式，正是只有當(dāng)他們?yōu)樽约洪喿x時(shí)才能感受到的。

在書(shū)中，常常會(huì)有一些當(dāng)時(shí)的前瞻性判斷，這些判斷可以通過(guò)實(shí)際情況來(lái)驗(yàn)證，并思考他為什么是對(duì)是錯(cuò)？

達(dá)爾文的150年前寫(xiě)的《物種起源》，卡梅隆的1984年拍的《毀滅者》，codd在1970年發(fā)表的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)的論文，事隔這么多年，你依舊能夠感受到創(chuàng)作者的睿智。

5 對(duì)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的借鑒意義

書(shū)中的例子主要是物理設(shè)備，它們被性能指標(biāo)較弱的產(chǎn)品所取代，但具有更高的性價(jià)比、更好的便利性和更簡(jiǎn)單的實(shí)用。互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，是不是也有這樣的特征？從國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的角度來(lái)看，這十年依經(jīng)走過(guò)了門(mén)戶、搜索、網(wǎng)絡(luò)游戲、博客/微博、電子商務(wù)等領(lǐng)域，似乎并非如此。

這種情況就像一個(gè)發(fā)展壯大的生態(tài)環(huán)境。每個(gè)人都可以找到自己的位置，而不是被對(duì)方取代。對(duì)于搜索等同一行業(yè)領(lǐng)域，傳統(tǒng)的目錄搜索被倒排索引搜索所取代，技術(shù)上比較好。博客以微博為主。它確實(shí)符合破壞性創(chuàng)新的定義。它更容易使用，也更便宜。

書(shū)中提到的產(chǎn)品的發(fā)展階段理論，也很有借鑒意義。產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)模式將經(jīng)歷功能性、可靠性、便捷性和價(jià)格性四個(gè)階段。第一個(gè)拼寫(xiě)功能，比如搜索，你真的能搜索到你想要的東西嗎。

如果都能搜索得到，質(zhì)量差別不大的話，誰(shuí)的服務(wù)穩(wěn)定用誰(shuí)的，經(jīng)常訪問(wèn)失敗是不行的。然后就是便捷性，通過(guò)任何途徑都能使用到，如瀏覽器上直接嵌入。最后就是價(jià)格，這在互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)模式上并不存在。

書(shū)不厚，值得一讀。

創(chuàng)新觀后感【篇4】

讀有感

業(yè)余時(shí)間，我在辦公室開(kāi)江西教育書(shū)刊。對(duì)其中一篇文章印象特別深刻----。它說(shuō)植物的生長(zhǎng)不僅需要良好的種子和適宜的土壤，而且還需要良好的環(huán)境。

學(xué)生的活動(dòng)主要在課堂上進(jìn)行，教室要做的就是創(chuàng)新課堂環(huán)境，在課堂布局和教材配置上下功夫（主要指教學(xué)活動(dòng)教材），為學(xué)生提供正能量。一節(jié)高的質(zhì)量的課堂就是教師與學(xué)生用最短的時(shí)間獲得最大的效益，課堂的每一分鐘，都盡其所有使學(xué)生知識(shí)，技能，情感都能有所收獲，這就需教師必須在課前準(zhǔn)備好課堂上的一切教學(xué)活動(dòng)材料。

在三尺講臺(tái)已有三年了，不敢說(shuō)在教書(shū)方面有所心得，但卻有些感觸。隨著教育的改革，現(xiàn)在的教學(xué)模式由傳統(tǒng)的“填鴨式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾魇健?。與其教師單方面?zhèn)魇谥R(shí)，學(xué)生只需要像大海一樣自發(fā)地吸收新知識(shí)。

教師是教學(xué)過(guò)程中絕對(duì)的主導(dǎo)者?，F(xiàn)在教學(xué)模式生動(dòng)，師生互動(dòng)更多。學(xué)生與老師共同參與到知識(shí)的形成過(guò)程。

在參與過(guò)程中理解，掌握新知識(shí)。教師也由絕對(duì)主導(dǎo)變成指導(dǎo)。讓學(xué)生參與新知識(shí)的形成在數(shù)學(xué)課堂上尤為重要。

既然要讓學(xué)生參與到知識(shí)過(guò)程，其中的變數(shù)也多了，如何提起他們樂(lè)于學(xué)***趣，就不言而喻。俗話說(shuō)：興趣是最好的老師。

這時(shí)教師。如何創(chuàng)新教學(xué)環(huán)境讓孩子們?cè)谡n堂綻放“光彩”。

書(shū)刊中提到，創(chuàng)新的教學(xué)環(huán)境能使數(shù)學(xué)盡可能生動(dòng)、簡(jiǎn)單，使學(xué)生樂(lè)于學(xué)習(xí)。其中提到以下幾點(diǎn)：1.

幫助學(xué)生激發(fā)興趣。2.幫助學(xué)生觸摸知識(shí)。

3.幫助學(xué)生領(lǐng)悟規(guī)律。3.

幫助學(xué)生建立概念。4幫助學(xué)生突破重難點(diǎn)。5幫助學(xué)生增強(qiáng)體驗(yàn)。

6.幫助學(xué)生掌握技能。教師應(yīng)努力理解、掌握和鞏固知識(shí)。

文中有一篇案例使我眼前一亮。是特級(jí)教師吳正憲教的第一課。吳老師在班上的第一堂課不是急于傳授知識(shí)，而是總結(jié)了這學(xué)期有趣的知識(shí)，大大提高了學(xué)生的學(xué)習(xí)行趣。他把許多不同形狀的幾何圖形整齊地排列在黑板上，并添加了許多有趣的問(wèn)題：

“認(rèn)識(shí)我嗎——偉大的0”，“別小看我——小數(shù)點(diǎn)”，你知道阿基米德檢驗(yàn)王冠的故事嗎？數(shù)學(xué)家索菲愿意做你的朋友、、、、、講臺(tái)上擺滿了大大小小的立體模型，有棱有角的長(zhǎng)方體，胖胖的圓柱尖尖的圓錐、、、、，教室里掛滿了紅紅綠綠的紙條，數(shù)學(xué)迷宮、、、、琳瑯滿目，目不暇接。吳老師的精心安排讓學(xué)生看到另類的數(shù)學(xué)，在他們的揚(yáng)中數(shù)學(xué)是好玩的，有趣的，這便為今后數(shù)學(xué)的學(xué)***了“趣”的基礎(chǔ)。

創(chuàng)新的教學(xué)環(huán)境布置，讓教室變成學(xué)堂。

在教學(xué)中,我還有許許多多需要學(xué)習(xí),讀江西教育書(shū)刊使自己受益頗多.學(xué)***應(yīng)多站在學(xué)生的角度設(shè)計(jì)活動(dòng)與問(wèn)題,使學(xué)生積極主動(dòng)學(xué)習(xí).這三年的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)自己總結(jié)除了一條教學(xué)大忌,不要拿自己所認(rèn)為簡(jiǎn)單的知識(shí)去揣摩學(xué)生的認(rèn)知水平。

教師還是應(yīng)多設(shè)計(jì)學(xué)生易于接受，理解的活動(dòng)機(jī)會(huì)。盡管學(xué)生之間存在著各種各樣的差異，老師還是盡力讓每個(gè)學(xué)生都參與到學(xué)習(xí)中來(lái)。

數(shù)學(xué)教學(xué)不僅可以局限于課堂，還可以從生活教育的角度，讓學(xué)生在潛移識(shí)中認(rèn)識(shí)到，學(xué)習(xí)只是局限于課堂。在生活中只要用心發(fā)現(xiàn)，也可以去學(xué)習(xí)。讓學(xué)生關(guān)注生活，熱愛(ài)生活。

教學(xué)不等于課堂，教學(xué)的意義比課堂更廣泛、更開(kāi)放。聰明的教師應(yīng)該創(chuàng)新并利用所有可用的知識(shí)教學(xué)環(huán)境。

身為教師也應(yīng)活到老，學(xué)到老。今后，我會(huì)盡我所能讓我的學(xué)生在快樂(lè)中學(xué)習(xí)和享受。

創(chuàng)新觀后感【篇5】

內(nèi)容簡(jiǎn)介：本書(shū)的目的在于重溫熊彼特的生活和工作，以便我們更好地認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)熊彼特這個(gè)人及其影響。盡管熊彼特本人對(duì)數(shù)字十分感興趣，但《創(chuàng)新的先知:約瑟夫·熊彼得傳》不會(huì)是一部涉及極多統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的作品。不過(guò)，在我們認(rèn)識(shí)熊彼特之前，先讓我們用一種他很喜歡的快速統(tǒng)計(jì)預(yù)覽法來(lái)簡(jiǎn)單考察一下他的研究對(duì)象——資本主義。當(dāng)今普通美國(guó)人的現(xiàn)金收入是1800年時(shí)的二十多倍。如果你是美國(guó)人，試著想象一下你只花你收入的二十分之一來(lái)生活，由此所造成的生活方式的改變很可能讓你不得不去種植自己生活所需的糧食，就像你的大多數(shù)先祖在1800年所做的那樣。

創(chuàng)新的先知讀后感，來(lái)自淘寶網(wǎng)的網(wǎng)友：2010年11月出版，出版就下單買回來(lái)。對(duì)于熊彼特一直有種好奇，不僅是名字，還有他的企業(yè)家精神。學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)三年，第一次聽(tīng)到他的名字是在經(jīng)濟(jì)學(xué)說(shuō)史課上，老師講到，熊彼特對(duì)待社會(huì)主義和資本主義的立場(chǎng)上搖擺不定。如果說(shuō)一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)于意識(shí)形態(tài)是矛盾和不確定的，那么他的理論體系他的學(xué)術(shù)如何能做到旗幟鮮明？而事實(shí)上，熊彼特作為......

創(chuàng)新的先知讀后感，來(lái)自卓越網(wǎng)的網(wǎng)友：正在開(kāi)始讀這本書(shū).我相信這本書(shū)比較適合真正有興趣學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)的人....無(wú)可否認(rèn)，熊彼特在我國(guó)國(guó)內(nèi)的位置的確比較尷尬，或者是有些許被忽視了。我們信馬克思，或者贊同凱恩斯，或者參考佛利民和哈耶克，但是偏偏卻忽略了創(chuàng)新的先知，熊彼特。正如書(shū)的序里面所提到。熊彼特在描述資本主義動(dòng)態(tài)方面，的確是獨(dú)樹(shù)一幟的偉大經(jīng)濟(jì)學(xué)家。

創(chuàng)新觀后感【篇6】

越簡(jiǎn)單的越有力量——讀《創(chuàng)新者的窘境》讀后感3000字：

老早之前就聽(tīng)說(shuō)了這本書(shū)，一般來(lái)說(shuō)我不太喜歡看和企業(yè)管理沾邊的書(shū)。我尤其反感的是多數(shù)這類文章那種指點(diǎn)江山的氣勢(shì)，如果一個(gè)病人去找醫(yī)生看病，醫(yī)生什么檢查都沒(méi)做張口是包治百病，然后講一堆諸如早睡早起，少食多餐，清單飲食之類的道理，想來(lái)病人也是滿腹狐疑的。

除非，這位患者已病入膏肓，既然醫(yī)生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一試了。另外，管理這個(gè)概念太寬泛了，似乎什么問(wèn)題都能裝進(jìn)這個(gè)框里。從一兩個(gè)名詞出發(fā)，各類專家都能立的住腳，如果再有傳統(tǒng)文化加持，或者拉幾個(gè)國(guó)外專家背書(shū)，那就如虎添翼，無(wú)往而不勝了。

這個(gè)萬(wàn)金油式的處方我想起一個(gè)考試的秘籍——細(xì)心。保證每一題不粗心失分永遠(yuǎn)是對(duì)的，但如果你后面三道大題不會(huì)做，作文基本每次都跑題，那答題卡涂的再漂亮也是白給。

管理問(wèn)題，就是個(gè)細(xì)心的問(wèn)題，而很多企業(yè)的問(wèn)題，肯定是碰到了不會(huì)解的難題?！秳?chuàng)新者的窘境》讓我喜歡的一點(diǎn)是，他先分析了大量的案例，試圖從中找到自己的結(jié)論，然后，他用這個(gè)假設(shè)又去分析其他的案例，最終證明了這一點(diǎn)，并基于此給出了可行性的建議。

這一套路，是做研究的套路，是令人信服的。書(shū)中的結(jié)論，與創(chuàng)新有關(guān)。創(chuàng)新，是絕大多數(shù)企業(yè)的存亡必爭(zhēng)之路，就如同考試中考察企業(yè)是否對(duì)知識(shí)點(diǎn)融會(huì)貫通的三道大題。即便是可口可樂(lè)這樣的公司，也每年都在嘗試推出不同口味的飲料——雖然多數(shù)并不成功。

然而，還是不斷地有企業(yè)死于“失去活力”、“無(wú)力創(chuàng)新”，隨著科技發(fā)展的提速，似乎企業(yè)的壽命也在迅速的縮短，“百年老店”似乎愈發(fā)的稀少。柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉——即便連這樣的公司都難逃厄運(yùn)，如同死于政治幼稚是很多能征慣戰(zhàn)的武將宿命，創(chuàng)新似乎也成為很多大企業(yè)的死穴。

創(chuàng)新，究竟是什么？

最簡(jiǎn)單的理解，創(chuàng)新就是創(chuàng)造之前沒(méi)有的東西，如果再具體點(diǎn)，針對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是創(chuàng)造消費(fèi)者需要的，之前沒(méi)有的東西。但顯然，柯達(dá)、諾基亞和摩托羅拉都做到了。死于數(shù)碼相機(jī)的柯達(dá)，是實(shí)際上的數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者，實(shí)際上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)原型機(jī)就是柯達(dá)制作的，而且，柯達(dá)公司一直手握此項(xiàng)專利到最后。但是，柯達(dá)還是被數(shù)碼相機(jī)打敗了，曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)——遍布全球的洗印店，最終成了柯達(dá)公司巨大的包袱。

諾基亞，死于智能手機(jī)，但是諾基亞也曾開(kāi)發(fā)有自己的智能手機(jī)系統(tǒng)——塞班，并一度與安卓平分秋色。作為一家因品質(zhì)卓絕而備受消費(fèi)者追捧的手機(jī)品牌，諾基亞敗的莫名其妙、突然而勢(shì)不可擋，令人唏噓。而摩托羅拉的失勢(shì)也同樣讓人難以理解，從最初的大哥大，摩托羅拉就一直是手機(jī)界的領(lǐng)頭者，我清楚的記得小時(shí)候看過(guò)的一段兩個(gè)雕像使用摩托羅拉打電話的廣告。如果說(shuō)摩托羅拉不思創(chuàng)新，那又如何解釋其每個(gè)月都有新機(jī)型上市的行為？

他們的創(chuàng)新都被后來(lái)證明是有價(jià)值的，但依然不能阻擋他們走向衰敗。因此，很多人說(shuō)，大公司人浮于事，官僚僵化，導(dǎo)致公司對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)遲緩，最終沒(méi)落。因此，問(wèn)題又落到了管理上，就如同每次討論疾病，最終都會(huì)落到生活習(xí)慣不健康上一樣。

不是的！——《創(chuàng)新者的窘境》明確的說(shuō)道——實(shí)際上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因?yàn)閯?chuàng)新意味著風(fēng)險(xiǎn)和未知，而高效的管理則恰恰是要降低風(fēng)險(xiǎn)和未知。按照書(shū)中給出的理論，高效的管理將企業(yè)更加牢固的綁定在現(xiàn)有的價(jià)值鏈體系中，而公司死亡的根本原因則是現(xiàn)有價(jià)值鏈體系的崩潰。抱著一艘要沉的船，抱的越緊，死的越快。

整本書(shū)都在圍繞這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行論證和分析，如果將作者用以分析硬盤(pán)制造商以及挖掘機(jī)制造商的方法應(yīng)用于柯達(dá)，則會(huì)發(fā)現(xiàn)同樣是適用的。

柯達(dá)在早年擁有強(qiáng)大的沖印門(mén)店的渠道鋪設(shè)力量和膠卷市場(chǎng)，因此在發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)后，柯達(dá)并沒(méi)有重視這一技術(shù)，反而擔(dān)心這一技術(shù)會(huì)沖擊自己現(xiàn)有的利潤(rùn)空間。直到日本的佳能、尼康、奧林巴斯等對(duì)其迎頭痛擊，柯達(dá)才奮起直追，但大勢(shì)已去，這家百年企業(yè)，最終還是上演了一場(chǎng)當(dāng)代商界的《俄狄浦斯王》。有人把這解釋為公司內(nèi)既得利益集團(tuán)的自私和狹隘導(dǎo)致的大公司病，相比之下，《創(chuàng)新者的窘境》的視角顯然更有高度。

自私和狹隘暗示了偶然性，依然認(rèn)為是人的問(wèn)題，而《創(chuàng)新者的窘境》則指出了其中的必然性——對(duì)現(xiàn)有價(jià)值體系的依賴，要跳出這種宿命，是一場(chǎng)充滿偶然性的冒險(xiǎn)。書(shū)中給出了一條指導(dǎo)性的原則——要勇敢的為新技術(shù)尋找合適的市場(chǎng)，而不要始終盯著現(xiàn)有的市場(chǎng)推進(jìn)技術(shù)。在這一指導(dǎo)原則下，作者還給出了可行性的方案，并用實(shí)例證明了其可信性：在現(xiàn)有公司的體系之外，成立獨(dú)立的實(shí)體來(lái)全權(quán)自主的發(fā)展新的業(yè)務(wù)。

在這些觀點(diǎn)上，作者成功說(shuō)服了我，雖然在實(shí)際中，其操作性還要受到很多現(xiàn)實(shí)因素的制約，但是起碼給想要活下去的公司指明了一條生路。究其核心，不論形式如何，就是要自己顛覆自己。很多國(guó)內(nèi)的企業(yè)家也是英雄所見(jiàn)略同的，比如馬化騰似乎就說(shuō)過(guò)（大致意思），微信就是要革QQ的命，不這樣向死而生，騰訊就難以長(zhǎng)存。

為什么會(huì)這樣？

這是我在看書(shū)的時(shí)候不斷思考的問(wèn)題，盯著市場(chǎng)，盯著客戶，為什么會(huì)出錯(cuò)呢？說(shuō)明這個(gè)邏輯本身是有欠缺的，而這是《創(chuàng)新者的窘境》沒(méi)有討論的。不斷地滿足客戶和消費(fèi)者，這個(gè)原則是沒(méi)問(wèn)題的，矛盾在于，企業(yè)的研發(fā)和投入具有延續(xù)性和積累性，而客戶和消費(fèi)者的需求則不是簡(jiǎn)便的，甚至連群體本身都不具有統(tǒng)一性和連續(xù)性。這才是本質(zhì)的矛盾。

可以說(shuō)，經(jīng)濟(jì)學(xué)里通常將消費(fèi)者假設(shè)為完全理性的，而在對(duì)產(chǎn)品的選擇上，消費(fèi)者整個(gè)群體來(lái)說(shuō)，也許真的可以看作完全理性的。他昨天還在跟你討論硬盤(pán)的容量再大一點(diǎn)，價(jià)格再一點(diǎn)，體積不是問(wèn)題，但是轉(zhuǎn)身可能就去購(gòu)買了更小的硬盤(pán)——哪怕價(jià)格更貴。

這個(gè)群體不做思考，只做選擇和判斷。因此消費(fèi)者群體，或者說(shuō)市場(chǎng)在當(dāng)下做出的選擇對(duì)未來(lái)可能完全沒(méi)有參考意義——因?yàn)橄乱豢踢x項(xiàng)可能就變了。而選項(xiàng)的改變，不是市場(chǎng)導(dǎo)致的，是技術(shù)本身導(dǎo)致的。這可能就是喬布斯說(shuō)的“消費(fèi)者并不知道自己想要什么”——因?yàn)橄M(fèi)者并不知道下一刻有哪些產(chǎn)品可以讓自己選擇。

在技術(shù)出現(xiàn)變革之前，技術(shù)的發(fā)展本身是有延續(xù)性的，因此廠商可以拿著自己下一代產(chǎn)品的圖紙給消費(fèi)者看，從而根據(jù)選擇進(jìn)行迭代。這么做的合理性在于所有主流廠商的下一代產(chǎn)品都是差不多的東西，區(qū)別僅在細(xì)節(jié)，說(shuō)白了，就是消費(fèi)者其實(shí)沒(méi)什么選擇。但是當(dāng)技術(shù)出現(xiàn)了變革，之前做的那些問(wèn)卷就全都白費(fèi)了，因?yàn)閱?wèn)卷里根本沒(méi)有出現(xiàn)變革的選項(xiàng)，而現(xiàn)在，消費(fèi)者可以有更為開(kāi)放的選擇了。

當(dāng)然，這是一個(gè)靜態(tài)的分析，并不能替代書(shū)中關(guān)于從市場(chǎng)下端向上端移動(dòng)的現(xiàn)象的分析。但我認(rèn)為這更接近事物的本質(zhì)。

倘若如此，那么拋開(kāi)占領(lǐng)市場(chǎng)的技術(shù)環(huán)節(jié)不說(shuō)，新的技術(shù)和產(chǎn)品層出不窮，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，又如何選擇呢？書(shū)中給出的建議依舊是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，因?yàn)檫@樣團(tuán)隊(duì)就可以足夠小，那么培養(yǎng)市場(chǎng)的初期，很小的營(yíng)收就可以支持團(tuán)隊(duì)活下去并進(jìn)行發(fā)展。這其實(shí)還是試錯(cuò)的方式，作者刻意回避了一點(diǎn)，如果同時(shí)出現(xiàn)了多個(gè)技術(shù)方向，那該如何呢？要知道，當(dāng)初柯達(dá)并不是完全的墨守成規(guī)雪藏?cái)?shù)碼拍照技術(shù)的，而是押注在快速成像的拍立得相機(jī)上了。一家能夠做大企業(yè)，不可能完全放棄創(chuàng)新，死吃老本，更可能的是很難有精力同時(shí)推進(jìn)很多技術(shù)方向，在選擇中出現(xiàn)了失誤，被市場(chǎng)所拋棄。

創(chuàng)新觀后感【篇7】

《入學(xué)導(dǎo)論與管理前沿博士論壇》

個(gè)人作業(yè)

題目究竟什么是行之有效的管理

二〇一八年九月

究竟什么是行之有效的管理？

——讀《創(chuàng)新者的窘境》有感

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益**于企業(yè)高層結(jié)構(gòu)管理效率、資本流動(dòng)效率和經(jīng)營(yíng)效率的有效發(fā)揮?？傊?，管理必須有效。換言之，任何企業(yè)要想獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，都必須實(shí)施有效的管理。有效的管理一直以來(lái)都是企業(yè)追求的目標(biāo)。

企業(yè)通過(guò)分級(jí)管理，將管理融入日常工作，對(duì)企業(yè)實(shí)施全方位管理。有效的管理可以達(dá)到“一響應(yīng)、一指揮、一禁止”的效果，使企業(yè)成為一個(gè)強(qiáng)大的整體。管理要不斷創(chuàng)新才更有效。

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，不斷尋找適合企業(yè)的管理方法，細(xì)化管理，通過(guò)有效的管理集中全員的人才，調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的積極因素和力量，這是企業(yè)發(fā)展壯大的源泉。有效管理的五項(xiàng)任務(wù)中，第一項(xiàng)是設(shè)定目標(biāo)。我相信沒(méi)有人會(huì)質(zhì)疑這一點(diǎn)：

設(shè)定一個(gè)合理的目標(biāo)是我們目標(biāo)的一半。第二項(xiàng)則是組織實(shí)施，第三項(xiàng)是做出決策。一個(gè)合理的決策不僅是由管理者決定的，也是由消費(fèi)者在決策過(guò)程中盡可能滿足顧客的需求。

第四個(gè)任務(wù)是監(jiān)督管理，最后是人才培養(yǎng)。

然而在現(xiàn)實(shí)生活中，不是一般的公司，而是那些嚴(yán)格按上述步驟操作的以精于管理著稱的公司，它們是大多數(shù)公司管理層羨慕并盡力效仿的對(duì)象，以很強(qiáng)的創(chuàng)新和執(zhí)行能力聞名，但是在面對(duì)某些市場(chǎng)或技術(shù)的變化時(shí)，卻往往無(wú)法保持其領(lǐng)頭羊的地位，甚至最后淪落到退出市場(chǎng)的地步。那么，這又是什么原因?qū)е碌哪?？在《?chuàng)新者的窘境》一書(shū)中，管理大師克萊頓·克里斯坦森分析了計(jì)算機(jī)、汽車、鋼鐵等行業(yè)的創(chuàng)新模式，一針見(jiàn)血地指出：

良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。良好的商業(yè)慣例，例如將資金和技術(shù)集中在目前最高端客戶所需的最大、最有利可圖的產(chǎn)品上，最終將削弱大公司的實(shí)力。乍一看，克萊頓的觀點(diǎn)似乎有點(diǎn)荒謬，但想想?yún)s很可怕。

他清晰的觀點(diǎn)和仔晰的分析使世界各地的經(jīng)理們開(kāi)始坐立不安。曾任微軟董事長(zhǎng)、ceo和首席軟件設(shè)計(jì)師的比爾·蓋茨說(shuō)：“自從克萊頓提出破壞性理論后，出現(xiàn)在我桌上的每一份提案都自稱是‘破壞性的’。

”《創(chuàng)新者的窘境》討論了那些銳意提高競(jìng)爭(zhēng)力、認(rèn)真聽(tīng)取消費(fèi)者意見(jiàn)、積極投資新技術(shù)研發(fā)，但卻仍然喪失了市場(chǎng)主導(dǎo)地位的企業(yè)，克萊頓·克里斯坦森在書(shū)中詳細(xì)地為我們解釋了發(fā)生在發(fā)展迅速和發(fā)展緩慢的行業(yè)、建立在電子技術(shù)和化學(xué)機(jī)械技術(shù)的行業(yè)、制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中看上去無(wú)法解釋的失敗。該書(shū)從硬盤(pán)行業(yè)出發(fā)，將創(chuàng)新分為持續(xù)創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新兩種類型。

持續(xù)創(chuàng)新是進(jìn)一步發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)品組件中個(gè)組件的功能，采用更先進(jìn)的技術(shù)，降低該組件的成本，提高單個(gè)組件的性能，進(jìn)而提高整個(gè)產(chǎn)品的性能。顛覆性創(chuàng)新是將現(xiàn)有的零部件以新的形式組裝起來(lái)，滿足新的市場(chǎng)需求，在不追求高水平技術(shù)創(chuàng)新的情況下迅速進(jìn)入新的低利潤(rùn)市場(chǎng)，然后轉(zhuǎn)身顛覆現(xiàn)有的高端市場(chǎng)。顛覆性技術(shù)往往更簡(jiǎn)單，*更便宜，性能更低，通常利潤(rùn)更低。

在龍頭企業(yè)中能夠獲得最大利潤(rùn)的消費(fèi)者，通常不會(huì)使用或接受。此外，顛覆性技術(shù)通常首先在新興市場(chǎng)或不重要的市場(chǎng)投入商業(yè)運(yùn)營(yíng)。以it市場(chǎng)為例，當(dāng)14寸硬盤(pán)占主流時(shí)服務(wù)于mini***puter市場(chǎng)的8寸硬盤(pán)；8寸硬盤(pán)占主流時(shí)服務(wù)于pc市場(chǎng)的5寸硬盤(pán)；5寸硬盤(pán)成主流時(shí)服務(wù)于筆記本市場(chǎng)的3.

5英寸硬盤(pán)；當(dāng)3.5英寸硬盤(pán)成為主流時(shí)，用于ipod的1.8英寸硬盤(pán)；當(dāng)傻瓜相機(jī)成為主流時(shí)，用于數(shù)碼相機(jī)；當(dāng)直撥**成為主流時(shí)，用于全觸摸屏的手機(jī)這些都是破壞性的技術(shù)。

破壞性技術(shù)通常會(huì)推動(dòng)新市場(chǎng)的產(chǎn)生。大量數(shù)據(jù)證明，相對(duì)于后進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)，最早進(jìn)入這些新興市場(chǎng)的企業(yè)擁有巨大的“先行優(yōu)勢(shì)”。然而，新興的小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的成長(zhǎng)性需求。很多大企業(yè)都采取了等待策略——等到新市場(chǎng)的規(guī)模足夠大時(shí)再進(jìn)入。

這也就導(dǎo)致了創(chuàng)新者的窘境。其次，如上所述，詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研和良好的規(guī)劃，以及隨后的如期實(shí)施，構(gòu)成了良好管理的基本特征。但在實(shí)際的企業(yè)管理活動(dòng)中并不總是用到這些方法。

克萊頓認(rèn)為，在持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新中遵循這些方法將使企業(yè)受益無(wú)窮；然而，這些方法無(wú)法有效地處理能夠產(chǎn)生新市場(chǎng)的破壞性技術(shù)。事實(shí)上，硬盤(pán)產(chǎn)業(yè)、摩托車產(chǎn)業(yè)、微處理器產(chǎn)業(yè)的歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，專家們對(duì)新興市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展規(guī)模的看法基本上是錯(cuò)誤的。因此，對(duì)于那些在進(jìn)入市場(chǎng)之前需要獲得市場(chǎng)規(guī)模和財(cái)務(wù)回報(bào)率等定量數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行投資決策的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在面對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)往往會(huì)變得束手無(wú)策或犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤。

此外，書(shū)中還提到了一個(gè)非常重要的概念——價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是公司在現(xiàn)有的**鏈條、銷售體系、規(guī)章制度、市場(chǎng)財(cái)務(wù)等基礎(chǔ)上形成的整體，每個(gè)崗位和流程的存在和優(yōu)化都是為了提升這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。整本書(shū)的邏輯就是：

原有市場(chǎng)的公司占據(jù)大量的資源和優(yōu)質(zhì)客戶，同時(shí)在努力的做延續(xù)性創(chuàng)新（提升價(jià)值網(wǎng)絡(luò)價(jià)值），管理人員即使沒(méi)有犯錯(cuò)，也是對(duì)現(xiàn)有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)和加強(qiáng)，在此同時(shí)，原有市場(chǎng)的公司會(huì)漸漸放棄低毛利市場(chǎng)，以保證自己的財(cái)務(wù)健康。另一方面，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有構(gòu)成要素的優(yōu)化，新興企業(yè)從低毛利和市場(chǎng)細(xì)分入手，繼續(xù)向上發(fā)展。而在新興公司占領(lǐng)低毛利市場(chǎng)后，受“東北角吸引力”法則，會(huì)不斷地向高毛利的優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)發(fā)，顛覆現(xiàn)有的大公司（同時(shí)自己等待下一次破壞性創(chuàng)新的顛覆。

）。例如，3.25英寸硬盤(pán)向1.

8英寸硬盤(pán)的發(fā)展過(guò)程中，大企業(yè)也不是沒(méi)有研發(fā)出1.8英寸的硬盤(pán)，但受限于財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)點(diǎn)、員工意識(shí)和kpi等一些大股東們或者其大客戶們重視的一些數(shù)據(jù)，中層管理者和基層員工都會(huì)傾向于保守穩(wěn)健的策略，在延續(xù)性創(chuàng)新道路上越走越遠(yuǎn)。

眾所周知，柯達(dá)公司是被數(shù)碼相機(jī)這個(gè)破壞性技術(shù)所顛覆的，但極少有人知道其實(shí)最早研發(fā)出數(shù)碼相機(jī)的也是柯達(dá)公司。1975年，美國(guó)柯達(dá)實(shí)驗(yàn)室研制出世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)。它不需要膠卷。它以電子方式拍攝和記錄圖像。

作為全球最大的傳統(tǒng)膠片制造商，柯達(dá)擔(dān)心膠片銷售的影響，并沒(méi)有大力發(fā)展其數(shù)字業(yè)務(wù)。這一戰(zhàn)略最終招致了災(zāi)難性后果，在忽然到來(lái)的數(shù)碼相機(jī)普及潮中，柯達(dá)手足無(wú)措，公司從2004年以后便連年虧損。到2011年，該公司瀕臨破產(chǎn)，不得不計(jì)劃專利才能生存。

“堅(jiān)守膠片，拖延數(shù)碼”，這是柯達(dá)所做出的戰(zhàn)略選擇。很明顯，這個(gè)選擇在今天看來(lái)是完全錯(cuò)誤的。如果說(shuō)戰(zhàn)術(shù)是針對(duì)眼前，那么戰(zhàn)略關(guān)乎未來(lái)。

柯達(dá)在數(shù)碼上拖延，和其在膠片上的強(qiáng)大是相關(guān)的。柯達(dá)為了維護(hù)眼前，而錯(cuò)過(guò)了未來(lái)。要想可持續(xù)發(fā)展，必須更加看重未來(lái)，為未來(lái)做好準(zhǔn)備。

沒(méi)有未來(lái)就沒(méi)有希望，尤其是在飛速發(fā)展的今天。很多時(shí)候，為了更加重要的未來(lái)，我們需要對(duì)眼前做出一些放棄。只顧眼前的成功往往是短暫的，難以持續(xù)的；而放眼未來(lái)的成功才是能夠持續(xù)的，一直能夠不斷著眼于未來(lái)就能夠取得不斷的成功。

柯達(dá)贏了膠片，輸?shù)袅藬?shù)碼；贏了現(xiàn)在，輸?shù)袅宋磥?lái)；贏了昨天，輸?shù)袅私裉臁；蛘哒f(shuō)是，放不下膠片，錯(cuò)過(guò)了數(shù)碼；放不下現(xiàn)在，錯(cuò)過(guò)了未來(lái)。企業(yè)在做戰(zhàn)略決策時(shí)不能只顧著眼前利益，應(yīng)該更加關(guān)注未來(lái)，從長(zhǎng)計(jì)議。

破壞性技術(shù)的存在使得大企業(yè)的管理者們惴惴不安，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)創(chuàng)新呢？俗話說(shuō)：“先下手為強(qiáng)。

”先發(fā)優(yōu)勢(shì)在這里顯得尤為重要。當(dāng)企業(yè)覺(jué)察到一項(xiàng)破壞性技術(shù)的時(shí)候就應(yīng)該及時(shí)投入研發(fā)，發(fā)展破壞性技術(shù)的職責(zé)交給確實(shí)存在消費(fèi)者需求的機(jī)構(gòu)，以便確保資源能夠流向這些機(jī)構(gòu)。該書(shū)作者認(rèn)為企業(yè)最好的方式是設(shè)立一個(gè)能夠欣然接受小收益的獨(dú)立的小型機(jī)構(gòu)。

一個(gè)機(jī)構(gòu)的能力體現(xiàn)在其流程和價(jià)值觀中，而且正是構(gòu)成當(dāng)前業(yè)務(wù)模式核心能力的流程和價(jià)值觀，決定了它們無(wú)力應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的破壞性變化。建立一個(gè)能接受小收益的獨(dú)立小型機(jī)構(gòu)，既能獲得大股東們的同意為破壞性技術(shù)的研發(fā)提供足夠的資源，又能保證機(jī)構(gòu)獨(dú)立地進(jìn)行研發(fā)工作，減少公司“頑固勢(shì)力”的妨礙。與此同時(shí)，公司還需要為失敗做好準(zhǔn)備。

不要在第一次就用盡所有的資源，因?yàn)槟悴豢赡茉诘谝淮螄L試中就抓住正確的市場(chǎng)放行啊。在對(duì)破壞性技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化開(kāi)發(fā)時(shí)，將最初的種種努力看作是學(xué)***，在獲得相關(guān)數(shù)據(jù)后做出調(diào)整。最后一點(diǎn)，不要寄希望于技術(shù)突破。

盡早開(kāi)始行動(dòng)，為破壞性技術(shù)的當(dāng)前屬性尋找市場(chǎng)，公司將在當(dāng)前主流市場(chǎng)以外的地方找到它們的市場(chǎng)。而且，還將會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)主流市場(chǎng)不具備吸引力的破壞性技術(shù)屬性正是建立新型市場(chǎng)所依賴的屬性。

今年3月份，福特在加州的 palo alto 成立了一家全資子公司：福特智能移動(dòng)技術(shù)責(zé)任****（ford **art mobility llc），宣布將其中一些項(xiàng)目獨(dú)立出來(lái)。福特表示，希望“新公司能像初創(chuàng)公司一樣去競(jìng)爭(zhēng)”。

這家全資子公司就是對(duì)克萊頓所給對(duì)策的一個(gè)很好地應(yīng)用。通過(guò)這種子公司的方式，福特將繼續(xù)參與連接性、移動(dòng)性、自動(dòng)駕駛、客戶體驗(yàn)，以及數(shù)據(jù)和分析方面的研發(fā)。這些新技能將擴(kuò)展到它的fordpass marketplace上，fordpass可以提供為司機(jī)尋找停車位、租車、共享汽車以及遠(yuǎn)程遙控方面的服務(wù)。

因此，用戶們可以享受智能停車服務(wù)以及按需搭車服務(wù)、以及更方便快捷、更舒適的用車體驗(yàn)等等。令人嘆為觀止的是，雖然福特目前汽車銷量還很不錯(cuò)，每年創(chuàng)造的營(yíng)收大約在2.3萬(wàn)億美元，但福特公司能夠敏感地察覺(jué)到汽車共享經(jīng)濟(jì)（uber，滴滴打車等）、谷歌無(wú)人駕駛汽車以及特斯拉正在沖擊著傳統(tǒng)汽車廠商的生存空間。

這種超前的危機(jī)意識(shí)值得每一個(gè)管理者去學(xué)習(xí)。此外，福特公司也為目前的制造型企業(yè)提供了一個(gè)很好地轉(zhuǎn)型思路和典范。

有效的管理可以達(dá)到“一響應(yīng)、一指揮、一禁止”的效果，使企業(yè)成為一個(gè)強(qiáng)大的整體。管理要不斷創(chuàng)新才更有效。因此，今天的管理不僅僅只包括傳統(tǒng)意義上的五項(xiàng)任務(wù)、六項(xiàng)原則，還需要覺(jué)察和應(yīng)對(duì)破壞性創(chuàng)新的能力。

行之有效的管理在新時(shí)代應(yīng)添加新的理念，與時(shí)俱進(jìn)，這樣企業(yè)才能先聲奪人。

創(chuàng)新觀后感【篇8】

有機(jī)會(huì)讀了《創(chuàng)業(yè)的國(guó)度》這本書(shū)，收獲頗多，感慨頗多。猶太人的成功，源于他們聰明的智商、強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。當(dāng)然，肯定還有其他因素。這本書(shū)首先對(duì)以色列人和以色列公司的成就進(jìn)行一番描述：以色列的人均風(fēng)險(xiǎn)投資是美國(guó)的2.5倍，歐洲國(guó)家的30倍，中國(guó)的80倍。一個(gè)只擁有710萬(wàn)人口的小國(guó)卻吸引了近20億美元的風(fēng)險(xiǎn)資本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于很多發(fā)達(dá)國(guó)家。我們不禁要想，以色列，這個(gè)四面楚歌的國(guó)家是如何成就他們的今天又是如何開(kāi)創(chuàng)他們的未來(lái)的。

讀了這本書(shū)，我微微知道了點(diǎn)答案?？纯匆陨械陌l(fā)展軌跡，再回顧我們中國(guó)發(fā)展的艱苦歷程，感慨很多。中國(guó)的發(fā)展走了很多彎路，雖然取得了豐碩的成果，但以色列的發(fā)展歷程、成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)還是很值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的。十二五規(guī)劃開(kāi)局之時(shí)，我們每個(gè)人要做的很多，個(gè)人的進(jìn)步也是國(guó)家的進(jìn)步?？偨Y(jié)并學(xué)習(xí)以色列這個(gè)猶太國(guó)家的成功經(jīng)驗(yàn)非常必要。

1、肆無(wú)忌憚的溝通方式，預(yù)備兵役制以及這個(gè)民族的傳統(tǒng)，使得學(xué)生能勇敢挑戰(zhàn)教授、下屬能勇敢挑戰(zhàn)上級(jí)。在一個(gè)等級(jí)森嚴(yán)的國(guó)家，思維可能就很不活躍，或者非常受限。有想法但無(wú)處表達(dá)。在中國(guó)古代這樣的例子很多。個(gè)人無(wú)法改變體制，但想法要有，有了想法要去做。十八大即將召開(kāi)，人大代表人民選，人大代表為人民的標(biāo)語(yǔ)隨處可見(jiàn)。中國(guó)也是一個(gè)民主的國(guó)家，有時(shí)候我們也要行使我們的權(quán)力，因?yàn)槲覀円彩菄?guó)家的主人。同時(shí)，我們更要履行我們的義務(wù)。愛(ài)國(guó)不只是說(shuō)的，還要去做。

2、對(duì)失敗的包容：只要是經(jīng)過(guò)精心策劃的實(shí)驗(yàn)，就沒(méi)有失敗，因?yàn)槟隳軓氖≈蝎@得經(jīng)驗(yàn)。以成敗論英雄，在中國(guó)，這樣的觀念普遍存在。你失敗了，更多的是批評(píng)。真正的成長(zhǎng)是自己的，可能是看透現(xiàn)實(shí)，可能是臥薪嘗膽。不論是哪個(gè)國(guó)家哪個(gè)民族，失敗是在所難免的。失敗不可怕，可怕的是別人的冷嘲熱諷、自己的一蹶不振。可能只有你自己去承擔(dān)失敗的后果，但你更要從中獲得經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，他人的包容也是絕對(duì)必要的，我希望我在遇到類似情況時(shí)能做到包容，我更希望我身邊的人，朋友、親人、同事、領(lǐng)導(dǎo)，包容自己，包容他人。

3、憂患意識(shí)：以色列戰(zhàn)爭(zhēng)連連，他們長(zhǎng)期受到周圍阿拉伯國(guó)家的圍攻。只有努力爭(zhēng)先，才能在社會(huì)上立足?；仡欀袊?guó)屈辱的歷史，我們可能就能馬上領(lǐng)悟到憂患意識(shí)的重要性。生于憂患，死于安樂(lè)、落后就要挨打，可以說(shuō)，中國(guó)目前也是四面楚歌了，與鄰國(guó)間的領(lǐng)土爭(zhēng)端不斷，更有甚者無(wú)中生有、搬弄是非。現(xiàn)在中國(guó)也有了大國(guó)的身份，但是現(xiàn)在的糖衣炮彈多了，各種干擾也多了。唯有我們繼續(xù)奮發(fā)圖強(qiáng)，先天下之憂而憂，才能在國(guó)際上立足。

4、長(zhǎng)年的戰(zhàn)爭(zhēng)和義務(wù)兵役制，也使每個(gè)以色列人都受到了嚴(yán)格的軍事化訓(xùn)練，培養(yǎng)了他們果斷、勇敢的品質(zhì)。中國(guó)經(jīng)歷了抗日戰(zhàn)爭(zhēng)和解放戰(zhàn)爭(zhēng)才真正爭(zhēng)取到民族獨(dú)立。中國(guó)的義務(wù)兵役制和以色列存在很大區(qū)別，我們要考慮國(guó)情的同時(shí)，以色列在兵役制方面的很多做法還是很值得我們學(xué)習(xí)的。

事實(shí)上，今天的以色列之所以能夠如此強(qiáng)大，是多種因素交織的結(jié)果：建國(guó)者的愛(ài)國(guó)主義、使命感、短缺意識(shí)和災(zāi)難意識(shí)，以及以色列和猶太人骨子里的好奇和逍遙自在的秉性等等。我們要學(xué)習(xí)的還有很多，學(xué)而知不足。以上是我的一點(diǎn)感受，愿與大家共勉。