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商戰(zhàn)觀后感

發(fā)布時間:2024-09-15

真心推薦這篇關(guān)于“商戰(zhàn)觀后感”的精品文章值得一讀,你是否正在為寫作品名觀后感犯愁呢?欣賞作品時總會因吸引的情節(jié)產(chǎn)生許多心得感悟。觀后感,就是簡要概括所看主要內(nèi)容,再談具體談感受,撰寫觀后感可以方便我們在以后的生活能重新回味當(dāng)初的感動,請認(rèn)真閱讀本文謹(jǐn)慎決策!

商戰(zhàn)觀后感(篇1)

古語有云:善學(xué)者究其理,善行者知其難,遇事三思而后行!車界中,明其理者,其難未可解,而知其難者,又未行其理,二象顯生,諸理亦難成其就!

車界連年飆升之后,二零零四年的一聲晴天霹靂,驟然擊醒夢中人,車市伴著掌聲掉入冰窖,頓時,諸廠商驚慌之余,營銷卻突顯乏力,于是陣腳大亂,降價聲連綿不絕,相互撕殺,慘不忍睹,最終僅有北現(xiàn)、上海通用、廣本等幾家勝出,其他均大傷元氣,即使這樣,消費者依然“持幣待購”,其實并非他們無情,反而是廠商的“棄義”令其覺醒,汽車消費感性中透露著日增的理性。2005年,在各自的調(diào)整下,上海通用奪得了總冠軍,上海大眾沒有任何危險

如何讓車商們從撲朔迷離的時局中找到北,能看到左岸或右岸,關(guān)鍵時刻就需要思想的指導(dǎo)以及行動的引領(lǐng)!

思想決定行動,行動滋養(yǎng)思想!身處車界,《中國汽車商戰(zhàn)》一書的作者丁樹雄先生總想給業(yè)界創(chuàng)造點什么,或思想、或觀念、或創(chuàng)意、或方法及工具,總希望汽車業(yè)能得到健康良性的發(fā)展,車商們能得到永續(xù)地發(fā)展。作者正是這么想也正是這么去做了,他親自經(jīng)歷了車業(yè)由不濟(jì)、井噴到冷市這一全過程,期間策劃并參與了一些頗具影響力的區(qū)域性營銷活動或事件,通過行動在一定程度為車商們的生存與發(fā)展提供了有建設(shè)性的“風(fēng)向標(biāo)”或“著力點”。

例如:旨在樹立企業(yè)形象的廣物汽貿(mào)系列廣告、倡導(dǎo)價值交互設(shè)計的業(yè)界首次自助維修技術(shù)競賽、專為業(yè)界培養(yǎng)人才的首個汽車經(jīng)紀(jì)人培訓(xùn)班、創(chuàng)新渠道模式的申飛汽車網(wǎng)上聯(lián)營、作為公關(guān)表率的aec九運會贊項目等等,這些成功的個案并不是丁君一時心血來潮所引發(fā)的,更不是一時的機緣所促成的,這里頭無不凝聚了丁君創(chuàng)新的膽魄、引領(lǐng)的意識、專業(yè)的洞見和務(wù)實的精神。

由于工作的機會,我有幸見到了丁君,他對自己要求很嚴(yán)格。他話不多,但很有權(quán)勢。他的行為不僅限于他所擁有的。談話間足可體會其思想的精妙,有時“天馬行空”,但卻有理有據(jù);有時“謹(jǐn)小慎微”,卻意在推陳出新。

對于著書立說一事,他始終恪守這樣的觀念:手高于腦,無實踐就無發(fā)言權(quán),現(xiàn)時許多書籍被套上“行業(yè)權(quán)威”、“業(yè)內(nèi)一流”,可惜“劣書風(fēng)行、好書難覓”,要么搬抄理論,嫁接“經(jīng)典”案例,眼睛雖明,卻不深;大腦雖靈,卻不實;要么案例堆砌,然而缺乏可行性的真知灼見,如此手法以愚惑讀者,委實不夠道義。就此,在筆者閱遍汽車營銷類書籍之后,確實深有同感。

商戰(zhàn)觀后感(篇2)

商戰(zhàn)小說---《輸贏》,《浮沉》,《圈子圈套》讀后感350字

四大商戰(zhàn)小說---《輸贏》,《浮沉》,《圈子圈套》,《對決》

我覺得這三部小說是循序遞進(jìn)的,可能由于我先看輸贏,然后看浮沉,最后才是看圈子圈套,越近的給我留下的感受越深。

粗淺的介紹一下:

輸贏比較簡單一些,它描述的是內(nèi)耗還有銷售行業(yè)中某些腐敗事件,最特別的是書中介紹的銷售秘訣摧龍六式。當(dāng)然,我是忘的差不多了。

浮沉和其他三大商戰(zhàn)小說比起來,就是主人公是從最底層的小前臺坐起,而不是一出場就是大銷售,這是這部小說的亮點。浮沉同樣也涉及了內(nèi)耗,還有受賄。但是,它情節(jié)設(shè)計的就比較深一些。內(nèi)耗,涉及面廣,有些是很瑣碎的小對抗,有些則是預(yù)謀的大圈套。

圈子圈套,顧名思義,比起赤裸裸的明槍來說,暗箭最難防的嘛。小說里面有很多圈套,情節(jié)更精彩復(fù)雜,也更貼近現(xiàn)實社會。大贊!

摘錄:

圈子圈套:

每個人在頭腦里都有意無意地劃分著三個圈子:自己的敵人,自己的合作伙伴,于自己無關(guān)的人。

洪鈞曾經(jīng)以為,他這些年其實就是在做兩間事:他一邊給別人設(shè)圈套,一邊防著別人給他設(shè)圈套。所謂成功與失敗,無非是別人沒有掉進(jìn)他設(shè)的圈套,以及他沒有掉進(jìn)別人設(shè)的圈套?,F(xiàn)在,洪鈞明白了,其實他還一直在做第三件事,他在不停地給自己設(shè)圈套,然后自己跳進(jìn)去,人這一輩子都是為自己所累。

這三部商戰(zhàn)小說的共同點就是,都是外企銷售的故事,對象都有涉及到國企,受賄現(xiàn)象是不可避免的,還有公司內(nèi)耗。這些是表面上的相同點。更深層次的體會和讀后感嘛,這個難說。本來知行就不一定合一,知道了一些,但是不會運用。體會也是會不斷地改變的,有些會漸漸淡忘掉,有些可能在你親身遇到一些事后,才頓悟。即使有體會,也不一定要公之于眾嘛。

總之,我推薦這三本小說。

商戰(zhàn)觀后感(篇3)

夜市中的地攤經(jīng)營者很多,有的生意火爆,每到晚上,都排起了長隊,有的生意清冷,整個晚上不見一個顧客。

仔細(xì)觀察,我們會發(fā)現(xiàn),產(chǎn)品的同質(zhì)化程度很高,看別人做鐵板燒賺了錢,一窩蜂地涌向鐵板燒,看別人賣手機殼生意不錯,一窩蜂地擺攤賣手機殼……無論哪個行業(yè),顧客認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)者是真正的市場領(lǐng)導(dǎo)者,牢牢占據(jù)著顧客心智的山頭,以經(jīng)營快餐店為例,麥當(dāng)勞、肯德基深得顧客的認(rèn)可,即使標(biāo)榜自己的漢堡更勝一籌,也改變不了顧客的固有印象。模仿領(lǐng)導(dǎo)者,只會讓經(jīng)營者陷入困境。

市場規(guī)模有限,涌入的經(jīng)營者越多,同質(zhì)化競爭越激烈,能夠從中盈利的經(jīng)營者越少。與其盲目跟風(fēng),不如另辟蹊徑,搞差異化競爭,各自嚴(yán)守自己的地盤,尋求突破。

以擺攤賣便當(dāng)為例,在幼兒園附近可以綠色健康新鮮,這是家長們最為關(guān)心的,在工地附近要量大價低能吃飽,這是建筑工作人最在意的。

商戰(zhàn)觀后感(篇4)

你很少聽說哪家公司因為專注在很小的市場破產(chǎn)。相反,你卻經(jīng)??梢月牭剑械墓疽驗檫^度擴張而解體。

日本綜藝《松子商店》,有一期節(jié)目介紹過一位30歲白手起家的家庭主婦。從個人單打獨斗到發(fā)展成頗具規(guī)模的公司,靠的是生產(chǎn)手提袋行的編織把手。憑借單一產(chǎn)品盈利并發(fā)展壯大的例子不勝枚舉,幾乎每個城市中,都能找到經(jīng)營幾十年的美食小店,從走街串巷或街頭擺攤開始,憑借著一兩樣特色食品起家,即使后來發(fā)展壯大,也不會盲目擴大規(guī)模,

雖然無法發(fā)展成覆蓋全國的企業(yè),但是在當(dāng)?shù)赜凶銐虻挠绊懥?,實際上已經(jīng)成為某一特色美食市場的領(lǐng)導(dǎo)者。現(xiàn)實中,很多初入市場的經(jīng)營者往往反著來,肉夾饃生意剛有起色,又上了煎餅果子,冬天,又添了奶茶,夏天,又添了冰激淋……將有限的資金分散在不同的產(chǎn)品上,想要樣樣通,結(jié)果樣樣松。

對于初入市場的經(jīng)營者而言,選好戰(zhàn)場尤為重要,畢竟,游擊戰(zhàn)打得就是出其不意,要找到一小塊足以盈利的市場。

就拿涼皮攤來說,如果把整個餐飲行業(yè)看成是大海,那么涼皮攤就是大海中的小魚,對于麥當(dāng)勞、海底撈等大魚而言,小得足以忽略不計,難以引起關(guān)注,但在大海中同樣有生存空間。

商戰(zhàn)觀后感(篇5)

電影《商戰(zhàn)之電商風(fēng)云》是一部講述電商行業(yè)競爭和合作的影片,通過描繪不同電商公司之間的斗爭和合作,深入探討了商業(yè)的本質(zhì)和人性的弱點。

整部電影充滿了緊張刺激的情節(jié)和驚險的場景,讓觀眾感受到了電商行業(yè)的競爭和風(fēng)險。其中,主角阿里巴巴和亞馬遜之間的爭斗最為激烈,他們不僅在價格、產(chǎn)品種類和用戶體驗等方面展開競爭,還通過技術(shù)手段和商業(yè)策略來爭奪市場份額。

同時,電影還探討了人性的弱點,比如貪婪、恐懼和懶惰等。在電商行業(yè)中,這些弱點同樣存在,而且更加危險。因為電商行業(yè)的競爭和變化非??焖伲圆涣羯窬蜁惶蕴?。

電影還通過講述一些商業(yè)故事,深入探討了商業(yè)的本質(zhì)和意義。比如阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云在電影中講述了自己對電商行業(yè)的熱愛和愿景,以及如何通過電商行業(yè)來實現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢想。這讓觀眾更加深入地理解了商業(yè)的意義和價值。

電影《商戰(zhàn)之電商風(fēng)云》是一部充滿智慧和啟示的電影,讓觀眾在欣賞電影的同時,也學(xué)到了一些商業(yè)知識和個人價值觀。

商戰(zhàn)觀后感(篇6)

讀后感:

大家好,今天我和大家分享商戰(zhàn)這本書。這本書的作者是阿里斯和杰克鱒魚,定位理論的創(chuàng)始人。有人說,《商戰(zhàn)經(jīng)》已經(jīng)過時,不適合當(dāng)今的市場競爭環(huán)境。其實不然,這本書雖然時隔20多年,也許市場環(huán)境的細(xì)節(jié)上發(fā)生了很多變化,但是商戰(zhàn)的核心思想和原則??闯P拢貏e是在全球經(jīng)濟(jì)盛行的當(dāng)下,這些原則比以往任何時候都顯得更為重要。

當(dāng)我讀完這本書時,我突然明白了我多年來所知道的一些商業(yè)事件背后的戰(zhàn)略問題。比如,成功的大眾汽車想走高端路線生產(chǎn)百萬元的輝騰,但毫無用處。這本書強調(diào)了正確戰(zhàn)略的重要性,確實為中小企業(yè)在21世紀(jì)尋求可持續(xù)發(fā)展提供了戰(zhàn)略模式。

有趣的是,這本書的作者認(rèn)為,最好的商業(yè)書籍不是由哈佛教授或通用汽車或?qū)殱嵉娜藢懙摹6浅鲎砸晃煌艘蹖④娍藙谌S茨之手,他是一位戰(zhàn)爭哲學(xué)家,他的這本1832年出版的《戰(zhàn)爭論》描述了所有成功戰(zhàn)役背后的戰(zhàn)略原則,他的思想和觀念足足影響了后世150多年,時至今日仍然適用。他提出,雖然共產(chǎn)黨可能會改變,但戰(zhàn)爭的兩個基本要素不會改變:戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

傳統(tǒng)的營銷倡導(dǎo)“顧客導(dǎo)向”,但現(xiàn)在的企業(yè)每家都以顧客為導(dǎo)向并能滿足顧客的需求,那么了解客戶需求就起不到多大的作用了,但不是說沒用而是起不到以前那樣的關(guān)鍵作用了。所以目前的關(guān)鍵點就轉(zhuǎn)為了如何競爭市場,把顧客導(dǎo)向轉(zhuǎn)為競爭導(dǎo)向。例如,當(dāng)時美國汽車公司的問題不在于是否以客戶為導(dǎo)向,而在于如何應(yīng)對與通用、福特、克萊斯勒以及各種進(jìn)口品牌的競爭。

比如很火的共享單車,那么這么多家單車公司的競爭中誰能突出重圍,關(guān)鍵取決于怎么去競爭了而非是否以顧客導(dǎo)向。因此,商業(yè)是戰(zhàn)爭,競爭對手是敵人,目標(biāo)是取勝。

這本書描述了戰(zhàn)爭的兩個基本原則,商業(yè)戰(zhàn)爭的四種形式,商業(yè)戰(zhàn)爭的四個案例,戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系,以及商業(yè)領(lǐng)袖必須具備的素質(zhì)。戰(zhàn)爭的兩個基本原則是力量原則和防御優(yōu)勢原則。兵力原則本質(zhì)就是以多打少,所以在關(guān)鍵性的戰(zhàn)役上保持優(yōu)勢兵力才能更有勝算。

比如文中講到的“優(yōu)秀員工”謬誤,管理者很容易讓員工相信,即便在逆境中,企業(yè)依靠優(yōu)秀的員工也能獲得勝利,當(dāng)然這是員工最想聽到的。誠然,質(zhì)量和數(shù)量都是商戰(zhàn)不可或缺的要素。然而,數(shù)量優(yōu)勢勢如此壓倒性,它可以抵消大部分的質(zhì)量卓越。

可以肯定的講,即使是全國橄欖球聯(lián)賽成績墊底的球隊,在比對方多一人的情況下,也能擊敗聯(lián)賽中最強大的球隊。曾經(jīng)的巨頭ibm正是以這樣的原則贏得計算機大戰(zhàn),競爭對手有2人時,ibm就有4人;競爭對手有4人時,ibm就有8人; 克勞塞維茨提出的戰(zhàn)爭的第二個原則就是防御優(yōu)勢原則。經(jīng)驗表明,進(jìn)攻方要想取得成功,至少要將敵兵力的三倍投入攻擊點。

可見防御方擁有的絕對優(yōu)勢。

那么市場如何競爭,商戰(zhàn)怎么打呢?接下來,我想和大家分享四種形式的商業(yè)戰(zhàn):防御戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)。確定作戰(zhàn)形式是你首要也是最重要的決定,同時作戰(zhàn)形式取決于你在行業(yè)中所處的地位。

防御戰(zhàn)須遵守三條基本原則,第一條原則,只有市場領(lǐng)導(dǎo)者才能打防御戰(zhàn),行業(yè)老大這個不是自己認(rèn)為的,而是消費者心智中首先想到的品牌,比如提及可樂就想到可口可樂,提及漢堡就想到麥當(dāng)勞。第二個原則,最好的防御是勇敢的自我攻擊。它通過升級產(chǎn)品或服務(wù)來鞏固自己的地位,這些產(chǎn)品或服務(wù)可以一直追求,但永遠(yuǎn)不會被超越。

吉列剃須刀公司就是一個鮮活的例子,當(dāng)吉列的單層刀片還主導(dǎo)著刮須市場時,其他的競爭對手反應(yīng)了過來也開始做單層刀片,很快吉列公司就推出了全球首款雙層刀片,雙層刀片取得的巨大成功一下子就奠定了未來戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者格局,正如吉列廣告所言“雙刃勝于單刃”。但與此同時,市場上的單刀片卻賣不出去,競爭對手卻陷入困境。六年后,它推出了第一款可調(diào)雙刃剃須刀,這比以前的產(chǎn)品優(yōu)越。

后來,一種廉價的一次性剃須刀被用來對付bick的攻擊,bick正準(zhǔn)備推出一種一次性剃須刀。對于吉列的股東來說,一次性刀片的制造成本更高,銷量也低于吉列的其他剃須刀。所以那些購買一次性剃須刀的人實際上實把吉列股東的血放進(jìn)去了。

然而,一次性刀片仍然是一個優(yōu)秀的商業(yè)策略,這使得公司無法獲得一次性刀片市場,使對手的早期投資毫無用處。吉列還是持續(xù)不斷的采用自我攻擊戰(zhàn)略,推出三層刀片,正因如此吉列的市場份公司額穩(wěn)步上升,占領(lǐng)了當(dāng)時65%的市場份額。自我攻擊可能會犧牲短期利潤,但最大的好處是有助于保持市場份額,這是所有商業(yè)戰(zhàn)爭的終極目標(biāo)。

反之亦然,任何一家不愿意發(fā)起自攻的公司往往會遭受市場份額的損失,最終失去市場領(lǐng)導(dǎo)地位。比如柯達(dá)公司,在1975年發(fā)明了第一部數(shù)碼相機的柯達(dá)工程師史蒂夫薩森在描述公司對他此項發(fā)明的最初反應(yīng)是:“這種無膠片攝影非常好,但不要把這個東西告訴任何人”,該公司管理層沒有把數(shù)碼攝影視為一種顛覆性技術(shù),放棄了自我攻擊的發(fā)展機會,而這種戰(zhàn)略失誤成為了柯達(dá)衰敗最后破產(chǎn)的根本原因。

防御戰(zhàn)的第三條原則是,必須及時進(jìn)行強攻。大多數(shù)公司只有一次獲勝的機會,但市場領(lǐng)導(dǎo)者只有兩次。如果市場領(lǐng)導(dǎo)者錯過了自我攻擊的機會,通??梢酝ㄟ^復(fù)制競爭對手來補救,但必須在攻擊者確立其地位之前迅速采取行動。

商戰(zhàn)發(fā)生于客戶的心智中,攻擊者需要花費一定的時間才能得到客戶的認(rèn)可并留下深刻印象,所以領(lǐng)導(dǎo)者通常有足夠的時間加以**。比如當(dāng)時舒適公司準(zhǔn)備發(fā)布有史以來首款四層刀片剃須刀,吉列公司下一步應(yīng)該怎么做?當(dāng)然是推出四層或五層刀片剃須刀對其進(jìn)行封鎖。

現(xiàn)在讓我們來看看進(jìn)攻性戰(zhàn)爭的三個原則。一是主要考慮領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)地位。二是找出領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)地位的薄弱環(huán)節(jié),集中力量進(jìn)攻。三是盡可能在狹長地帶發(fā)起攻擊。什么是強勢中的弱勢呢?

就是領(lǐng)導(dǎo)者無法改變的弱點,比如后面會講到的可樂戰(zhàn),可口可樂引以自豪優(yōu)勢是他們的瓶子外觀,如果一個黑白圖案上印刷的是這個瓶子外形,即便上面沒有字人們也能一眼認(rèn)出是可口可樂,這是他們的優(yōu)勢,同時他們大批量的生產(chǎn)了數(shù)以10億這樣的瓶子。那么他們優(yōu)勢中的弱勢就是短期內(nèi)無法改變這樣的包裝規(guī)格,所以百事可樂抓住了這樣的機會,做了一個比可口可樂大一倍容量的瓶子,而**卻是一樣。廣告是,五分錢可以買兩種商品,百事可樂是你的選擇。

而可口可樂既不能把這10億只瓶子報廢掉也不能降價,因為市場上還有幾十萬只五分硬幣專用的自動販賣機。隨著百事可樂打了一場漂亮的側(cè)翼戰(zhàn),后面慢慢的對可口可樂發(fā)起了正面進(jìn)攻。后面我們會繼續(xù)分享可樂戰(zhàn)的精彩內(nèi)容。

這里主要是告訴大家什么是強勢中的弱勢。比如不是行業(yè)第一名的租車公司安飛士在廣告說:“到安飛士租車吧,我們柜臺前排隊更少”。

還有個廣告說 “因為我們是第二名,所以我們更努力”。諸如此類。從對手的強勢中尋找弱勢這一點對我的啟發(fā)是很大的。

四種商戰(zhàn)形式的第三種是側(cè)翼戰(zhàn),這是一種最具創(chuàng)新性的戰(zhàn)略形式。第一個原則是應(yīng)當(dāng)在無爭的地帶進(jìn)行側(cè)翼戰(zhàn)。簡單來講就是進(jìn)行市場細(xì)分后尋找市場空缺。

在潛在顧客心智中建立自己的新品類。比如沃爾沃進(jìn)軍汽車市場時,就采用了側(cè)翼戰(zhàn)打出了“安全”作為自己的定位,從而獲得了成功。第二個原則是戰(zhàn)術(shù)奇襲。

在我看來側(cè)翼戰(zhàn)就是一場突然襲擊,就是要讓對手連模仿或反擊的時間都不夠。比如喬布斯發(fā)布的全球第一款硬盤式的*****器ipod,研發(fā)和生產(chǎn)過程嚴(yán)格保密,守口如瓶,直到其正式上市那一刻驚艷全場。第三個原則是乘勝追擊鞏固勝利。

打了一場漂亮的側(cè)翼戰(zhàn)后,就應(yīng)該調(diào)動大量資源投入該項目,在領(lǐng)導(dǎo)者開始設(shè)防、跟風(fēng)模仿之前,迅速讓你的新產(chǎn)品騰飛。

最后一種商戰(zhàn)形式就是游擊戰(zhàn)。也是有三個原則,首先需要找到一塊小得足以守得住的陣地,其次無論多么成功,都不能效仿領(lǐng)導(dǎo)者,最后一旦情況有變,立即準(zhǔn)備撤退。很好理解,游擊戰(zhàn)就是小企業(yè)的戰(zhàn)術(shù),保證小企業(yè)在巨頭林立的市場中生存發(fā)展。

比如以勞斯萊斯為例,是汽車行業(yè)里的**游擊隊,當(dāng)時占領(lǐng)了售價高達(dá)10萬美元以上的市場,成為這一**位市場里的霸主。沒有人想和勞斯萊斯競爭,理由是:第一,現(xiàn)有市場規(guī)模較小,蛋糕不夠大; 第二,至少在競爭初期,勞斯萊斯具有巨大的兵力優(yōu)勢,他們調(diào)用所有資源來只做這一件事。

勞斯萊斯守住的這塊陣地非常成功,但即便在這個細(xì)分市場做得很成功他們也不會去效仿領(lǐng)導(dǎo)者豐田汽車或是通用汽車生產(chǎn)中低價位的汽車,否則就是自尋死路了。所以自我定位很重要,企業(yè)戰(zhàn)略很重要。以上四種商戰(zhàn)形式就是企業(yè)可參考的四種戰(zhàn)略形式。

下面我就簡要分享一下可樂戰(zhàn),看看這些公司是如何運用這些作戰(zhàn)形式爭奪市場的,簡直堪稱經(jīng)典案例??蓸窇?zhàn)的主角首先是可口可樂和百事可樂。可口可樂是可樂的鼻祖,占據(jù)市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位,打的是防御戰(zhàn)。

百事可樂是后起之秀,要搶奪領(lǐng)導(dǎo)者位置,打的是進(jìn)攻戰(zhàn)。百事可樂的策略是先打側(cè)翼戰(zhàn),用低價打擊,喊出了“5分錢買兩份貨”的口號,搶占了一些市場,再逐步演變?yōu)檎娴倪M(jìn)攻戰(zhàn)。但是可口可樂迅速跟進(jìn),也開始降價應(yīng)對。

于是百事可樂利用進(jìn)攻戰(zhàn)的第二條原則:找到領(lǐng)導(dǎo)者難以改變的優(yōu)勢??煽诳蓸冯y以改變的優(yōu)勢是他們的流線型瓶身,于是百事可樂推出大瓶裝,針鋒相對。

在來往交鋒中,可口可樂也做出了應(yīng)對,也推出了自己的大瓶裝。這時百事可樂發(fā)現(xiàn),包裝并不是可口可樂真正難以改變的,可口可樂真正難以改變的是他們對“正宗”的宣傳,因為標(biāo)榜正宗貨,所以就顯得老氣。百事可樂于是宣傳自己是“新一代的選擇”,還請了當(dāng)紅明星做代言,標(biāo)榜年輕派,成功搶占市場,得以與可口可樂并駕齊驅(qū)。

可樂市場中并不只有兩大品牌,排名第三的皇冠可樂在20世紀(jì)60年代也發(fā)起過他們的側(cè)翼戰(zhàn),推出了全新的健怡可樂,主打健康,大獲全勝??上Ш髞硭麄兊牟呗圆粔蚍€(wěn)定,沒有遵循側(cè)翼戰(zhàn)的第三條原則(乘勝追擊鞏固勝利),被可口可樂、百事可樂奪回了市場。

在現(xiàn)在的時代,依然需要定位理論和商戰(zhàn)中的原則來指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。如果大家喜歡我的分享,對商戰(zhàn)這本書感興趣請你不妨買回家讀一下,里面的思想真的是??闯P?,收獲不少,由于時間關(guān)系,就先和大家分享到這里,謝謝大家!

商戰(zhàn)觀后感(篇7)

《商戰(zhàn)之電商風(fēng)云觀后感》


最近,我觀看了一部名為《商戰(zhàn)之電商風(fēng)云》的電視劇,這部劇通過激烈的商業(yè)競爭,生動地展現(xiàn)了電子商務(wù)這一現(xiàn)代商業(yè)模式的魅力和挑戰(zhàn)。觀后,我深受啟發(fā)并對電子商務(wù)這一領(lǐng)域有了更深刻的了解。


劇中主人公們都是來自不同背景的年輕人,他們有著獨立思考和勇于創(chuàng)新的精神,他們通過互聯(lián)網(wǎng)這一平臺開創(chuàng)了各自的電子商務(wù)企業(yè)。這些年輕人以激情和才華,奮斗著,追求著成功和名利的目標(biāo)。他們面對的挑戰(zhàn)也是巨大的,他們要面對劣勢,要與大型電商平臺競爭,“與巨人戰(zhàn)斗”的絕對不僅僅是個形容詞,而是他們每天的真實寫照。電商的競爭是激烈的,市場的變化是瞬息萬變的,只有堅定的信念、聰明的戰(zhàn)略和全面的技能才能在這個領(lǐng)域取得成功。


在劇中,我看到了一種關(guān)于電子商務(wù)的熱血,它們的概念和創(chuàng)意腦洞大開,令人眼花繚亂。無數(shù)的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)在他們的努力下得以誕生,他們通過廣告宣傳和獨特的營銷手法吸引了大量的顧客。這些創(chuàng)新無疑給我們帶來了無限的便利和樂趣,但同時也說明了電子商務(wù)這一行業(yè)的無限潛力。通過互聯(lián)網(wǎng),我們可以獲得從食品到衣物,從電子設(shè)備到家居用品等等各種產(chǎn)品,電子商務(wù)為我們提供了更多的選擇和便利。


在激烈的競爭中,我們也看到了商業(yè)道德和誠信的重要性。在劇中,一些角色為了謀取個人利益而采取了不光彩的手段,詆毀競爭對手,蓄意損害他人的商譽,甚至涉及虛假廣告等違法行為。這樣的行為不僅是對電子商務(wù)行業(yè)的傷害,同時也破壞了社會的公平公正。電子商務(wù)作為一個新興的行業(yè),需要更多的規(guī)范和監(jiān)管,有效地維護(hù)市場的良性競爭環(huán)境。


劇中也展現(xiàn)了電子商務(wù)發(fā)展過程中的一些問題,比如專利侵權(quán)、售后服務(wù)等。這些問題都需要電子商務(wù)企業(yè)和政府共同來解決,加強合作,提出更好的政策和措施。同時,電子商務(wù)企業(yè)也需要更加注重對消費者的權(quán)益保護(hù),提高售后服務(wù)的質(zhì)量和效率,讓顧客真正享受到電子商務(wù)帶來的便捷和服務(wù)。


通過觀看《商戰(zhàn)之電商風(fēng)云》,我對電子商務(wù)有了更加全面的了解。電子商務(wù)不僅僅是傳統(tǒng)商業(yè)模式的延伸,它更是一種全新的商業(yè)文化和商務(wù)運作方式。電子商務(wù)通過創(chuàng)新和市場的自由競爭,激發(fā)了人們的創(chuàng)新意識和創(chuàng)業(yè)精神。盡管目前電子商務(wù)行業(yè)還面臨許多挑戰(zhàn)和問題,但它的發(fā)展趨勢是不可阻擋的。我相信,在電子商務(wù)這片風(fēng)云之地,只要不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、拼搏,就一定能創(chuàng)造更加美好的未來。

商戰(zhàn)觀后感(篇8)

《商戰(zhàn)》讀后感1500字!

最近,“地攤經(jīng)濟(jì)”火了,夜市熱鬧了起來。在家閑了幾個月的二姨夫坐不住了,打算支個攤開張。本是件好事兒,卻遭到全家人的一致反對。原來,二姨夫是眼饞隔壁鄰居家賣涼皮生意火爆,自己也想開擺攤賣涼皮。

二姨反對得有理有據(jù),“人家擺攤七八年了,咱這鄰里街坊都認(rèn)他家涼皮,你一沒技術(shù),二沒大本錢,拿什么跟人家打擂臺?難不成還想花錢賺吆喝?還不如咱支個攤干點別的還能掙錢!”二姨話糙理不糙。

初入市場的經(jīng)營者該如何站穩(wěn)腳跟?答案五花八門。游擊戰(zhàn)戰(zhàn)略,能夠讓小型企業(yè)在市場中得以生存發(fā)展,這是《商戰(zhàn)》一書中給出的答案。

這本書是全球營銷戰(zhàn)略家艾·里斯和杰克·特勞特所著,該書從戰(zhàn)略層面上申明大、中、小型企業(yè)應(yīng)該遵循的基本原則,加入大量真實商業(yè)案例加以分析佐證。

根據(jù)《商戰(zhàn)》一書中的分析,初入市場的經(jīng)營者,想要生存發(fā)展,應(yīng)該采用游擊戰(zhàn),遵循三條原則:

找到一塊小的足以守得住的陣地。無論多么成功,都不能效仿領(lǐng)導(dǎo)者。一旦有變,隨后準(zhǔn)備撤退。

商戰(zhàn)觀后感(篇9)

我們都說商場如戰(zhàn)場,既然是戰(zhàn)爭,就應(yīng)該有戰(zhàn)爭里面的一些要素,本書重點闡述了四種常見的戰(zhàn)略形式,如防御戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)。并且針對每一種形式又提出三條應(yīng)該遵循的戰(zhàn)術(shù)原則,并結(jié)合實際例子對上述四大戰(zhàn)略和十二大戰(zhàn)術(shù)原則進(jìn)行詳細(xì)的講述,而例子的選擇都是與大家生活息息相關(guān)的,如可樂戰(zhàn)、啤酒戰(zhàn)、漢堡包戰(zhàn)和計算機戰(zhàn)。

防御戰(zhàn)的三條原則為只有市場領(lǐng)導(dǎo)者才能打防御戰(zhàn);最佳的防御就是有勇氣攻擊自己;強大的進(jìn)攻必須加以封鎖。企業(yè)如何在紛繁復(fù)雜的市場競爭中打敗對手,贏得市場,一直是企業(yè)經(jīng)營者在思考的問題,遺憾的是很多優(yōu)秀的企業(yè)家大多都只知積極進(jìn)攻,主動開戰(zhàn),而很少去思考怎樣防守,其實,防守也是一種打敗競爭對手的利器,而自我攻擊又是防守的一大絕技。

進(jìn)攻戰(zhàn)的三條原則為領(lǐng)導(dǎo)者位置的強勢是重要的考量因素;要在領(lǐng)導(dǎo)者強勢中找到弱點,并向這一弱點發(fā)起進(jìn)攻;在盡可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)起進(jìn)攻。當(dāng)下對這一戰(zhàn)略使用最為有效和高效的當(dāng)屬360的周鴻偉,在360推出特供機前,周鴻偉在微博上對小米手機進(jìn)行輪番言論攻擊,并取得巨大的成功。360對小米發(fā)起的商業(yè)戰(zhàn)爭完全準(zhǔn)備進(jìn)攻戰(zhàn)的原則,在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做手機這個領(lǐng)域中,小米公司是行業(yè)內(nèi)做的最成功的一家公司,在此360把戰(zhàn)爭的敵人直接選定為行業(yè)老大;小米公司有米聊、米OS和小米手機三大產(chǎn)品線,小米公司盈利最高是小米手機,在此360只選擇小米手機,即在狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)起進(jìn)攻,避免與小米公司其他產(chǎn)品發(fā)生正面戰(zhàn)爭;最后一條也是最關(guān)鍵的一條是360找到小米手機的弱點(產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、售后服務(wù)落后等)并對其弱點進(jìn)行猛烈的攻擊。

側(cè)翼戰(zhàn)的三條原則為最佳的側(cè)翼行動應(yīng)該在無爭的地帶進(jìn)行;戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)該成為計劃里的一個重要組成部分;追擊與進(jìn)攻同等重要。根據(jù)產(chǎn)品的不同特點分為低價位側(cè)翼戰(zhàn)、高價位側(cè)翼戰(zhàn)、小型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)、渠道側(cè)翼戰(zhàn)等等,比亞迪的F3轎車發(fā)動的低價位側(cè)翼戰(zhàn),并取得非常不錯的結(jié)果。在F3投入市場之前緊湊型三廂轎車的價格基本上在8wRMB以前,低價位使F3進(jìn)入一個無爭的市場空間,且比亞迪增加后續(xù)汽車型號的研發(fā)如速銳、秦、G6、G3、F6、L3、F0、S6、e6、k9等。

游擊戰(zhàn)的三條原則為找一個細(xì)分市場,要小得足以守得??;不管你多么成功,永遠(yuǎn)不要像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動;一旦有失敗的跡象,隨時準(zhǔn)備撤退。我覺的草根創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該更多的準(zhǔn)備游擊戰(zhàn),我們比較少聽說哪家公司因為把力量集中在很小的市場上而衰敗,相關(guān),我們?nèi)ヂ犝f有的公司因過度擴張而分裂,還有的公司在太大的地理范圍、太多的市場中投入了太多的產(chǎn)品而衰落。

商戰(zhàn)觀后感(篇10)

【篇一:《商戰(zhàn)之電商風(fēng)云》觀后感】

昨晚看了央視財經(jīng)頻道紀(jì)錄片《商戰(zhàn)之電商風(fēng)云》,一看就欲罷不能,昨晚看的是《品牌快跑》,著重講述的是各大電商品牌塑造的過程,其中感觸頗深,互聯(lián)網(wǎng)時代對于企業(yè)品牌的塑造可以說是顛覆的,片中用的例子讓人觸動

雅戈爾一個中國本土的傳統(tǒng)品牌,用了將近20年的時間才塑造起品牌形象,這就像我們很多傳統(tǒng)的企業(yè),對于品牌的塑造,往往都需要短則幾年,長則幾十年的時間歷程,細(xì)細(xì)想來,無論是蒙牛、還是伊利、還是哇哈哈、格力這些品牌在我們的生活中存在的時間都比較長,這些品牌往往伴隨著我們的成長,經(jīng)歷了這么長的時間才塑造起自己的品牌影響力,可是你知道嗎?

雅戈爾用20年塑造起來的品牌形象和銷售業(yè)績,在xx年讓一個初出茅廬的電商品牌給徹底顛覆了,它就是凡客誠品,片中用一組數(shù)據(jù)非常震撼的告訴我們,傳統(tǒng)企業(yè)用20年建立的基業(yè),卻讓凡客誠品、小米、阿芙精油、鉆石小鳥等這些幾年內(nèi)誕生的電商品牌給徹底打敗了,互聯(lián)網(wǎng)的時代已經(jīng)無法阻擋的來了,傳統(tǒng)企業(yè)在面對互聯(lián)網(wǎng)時的劣勢已經(jīng)不可避免的迅速放大,如果再不轉(zhuǎn)型,后果可以預(yù)想。

片中給我的第一個啟示:互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)對于品牌的塑造時間已經(jīng)大幅度的縮短了,而且企業(yè)塑造品牌的方式也不再是傳統(tǒng)的各種廣告的方式,而是依靠于用戶的自發(fā)性傳播,它的費用幾近為零,效果卻會無限放大,小米、阿芙精油、鉆石小鳥、京東**無一例外全部都在采取這種方式,同時這些電商品牌也都具備一個共同的特征,那就是無論是他們的產(chǎn)品還是她們的服務(wù)圍繞的核心只有一個那就是用戶,真正尊重用戶、傾聽用戶的聲音、照顧用戶的感受、融入到用戶中去,很多企業(yè)整天喊著口號,用戶至上,可是他們卻從未真正關(guān)心過用戶,舉個例子:

小米手機,為什么今天會這么火,小米誕生的時間是處于中國手機發(fā)展的轉(zhuǎn)型期,中國用戶經(jīng)歷著從平板手機到智能手機的轉(zhuǎn)變,一時間,大街小巷每個人手里都拿著智能手機,智能手機的品牌也如雨后春筍般的發(fā)展起來,國外巨頭如三星、蘋果、國產(chǎn)如金立、中興、華為等品牌,在這些品牌已經(jīng)深深植入市場的時候,小米作為一個新品牌,如果采取同樣的方式來拓展銷售渠道,必然會淪為四線品牌默默無聞,可是雷軍卻獨具慧眼的采取了一個新的渠道去拓展市場,那就是讓用戶自己去參與,并且形成傳播。

他是怎么做到的呢?我們姑且就看一個方面手機產(chǎn)品的研發(fā),傳統(tǒng)手機品牌進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的時候,只是針對產(chǎn)品本身去研發(fā),用產(chǎn)品去揣測用戶的需求,或者去創(chuàng)造用戶的需求,可是小米卻不是這樣做,小米的產(chǎn)品研發(fā)部門的身份并不像其他品牌一樣是一個冥思苦想者,而是很聰明的變成了一個傾聽者,小米的產(chǎn)品由始至終都是一個以真正用戶的需求為研發(fā)導(dǎo)向,不得不說這是一個極其聰明的決定,小米的產(chǎn)品研發(fā)不僅僅是傾聽使用者的意見或建議,最絕的是讓用戶親自參與產(chǎn)品的研發(fā),甚至連小米手機的系統(tǒng)編程都是由用戶完成的,這不僅僅大大降低了產(chǎn)品的研發(fā)周期,更讓產(chǎn)品和用戶之間的距離變得更加近,這樣的產(chǎn)品怎能不受用戶歡迎呢?怎么不迅速搶占市場的份額呢?

以用戶為導(dǎo)向這就是很典型的互聯(lián)網(wǎng)思維。

極致的用戶體驗也是小米賴以生存的法寶:小米手機每周都會更新程序,可小米更新的并不僅僅是程序的bug,更是為用戶著想,去更新用戶想要更新的東西,比如,小米用戶感覺手機在進(jìn)行錄音的時候如果有**打進(jìn)來,那么手機就會自動停止錄音,用戶感覺這樣的體驗很不好,于是就向小米的產(chǎn)品研發(fā)部分進(jìn)行了意見提交,按照一般品牌的理念,這不屬于產(chǎn)品的質(zhì)量問題,最多就是安慰下用戶完事,可是小米卻把用戶的體驗當(dāng)做頭等大事,在下一次的更新時,就把這個問題完美的解決了,用戶怎能不為之尖叫?怎么能不為之瘋狂?

怎能不成為小米的忠實粉絲?原因很簡單,因為小米真正重視用戶的體驗和需求,而這卻恰恰是眾多傳統(tǒng)企業(yè)從未想過的問題,天天喊著用戶至上,他們照顧的只是用戶的情緒,而不是用戶的需求,這就是最大的差別!而這個差別在現(xiàn)在的時代,也是致命的。

事實上小米的法寶還不僅僅是這幾招,縱觀這些電商品牌,你會發(fā)現(xiàn),他們無論采取的什么招式,全部都在圍繞一個核心,那就是用戶本身,他們已經(jīng)從以產(chǎn)品為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹楹诵?,無論是產(chǎn)品還是服務(wù)全部從用戶的體驗出發(fā),我想這將是現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)時代的一個核心代名詞,而它也值得我們每個人深深地思考和反思。

【篇二:商戰(zhàn)之電商風(fēng)云觀后感】

當(dāng)我看過《電商風(fēng)云》以后我突然感覺到中國互聯(lián)網(wǎng)從90年代被人們了解到現(xiàn)在的火爆,中間殘雜多少代人的辛苦和付出。下面我就稍微寫寫我看到節(jié)目以后的感想吧。

開片少數(shù)民族的傳統(tǒng)生活引入現(xiàn)代電商概念和發(fā)展,雖然說這個小故事是整個第一集的主線切入,但是就我看來卻有不同的感覺,我感覺這樣切入雖然不錯但是貌似是缺少了一種帶有學(xué)術(shù)性質(zhì)的嚴(yán)謹(jǐn)性和標(biāo)題的切合度也不夠。好了,這些細(xì)節(jié)姑且不論。整個故事里對我觸動最深的就是馬云老師在初期推銷自己產(chǎn)品的時候,我大學(xué)畢業(yè)也是從事的銷售業(yè)務(wù)工作,看到馬老師當(dāng)時遇到的困難與我之前的經(jīng)歷何曾相似,磕磕絆絆的語言講解著自己的產(chǎn)品,別人卻冷漠對之。

這樣的一幕仿佛把我?guī)Щ亓俗约旱谝淮蚊鎸蛻舻臅r候,那種緊張那種不自信,然而遭遇相似卻延伸出了兩個人截然不同的命運,當(dāng)我還在慶幸自己跳出業(yè)務(wù)區(qū)坐上辦公桌的時候,我卻沒想到之前一個和我遭遇相同的人現(xiàn)在卻帶出了屬于國內(nèi)業(yè)界輝煌的大集團(tuán)。不得不感嘆,人生的境遇要成功就要選好路口的十字道,向左走向右走的差別可能會很大很大。

其實**主要是講述了國內(nèi)傳統(tǒng)的一種模式向另一種模式的轉(zhuǎn)變,看過之后我不的不感嘆,互聯(lián)網(wǎng)的出身雖然很短,但是卻超出所有人的預(yù)期快速的發(fā)展起來,直到今天已經(jīng)能夠充斥現(xiàn)在傳承千萬年的傳統(tǒng)營銷。我是一家木門企業(yè)的電子商務(wù)人員。雖然我做生意的時間多,接觸木門行業(yè)的時間少,但我還是感受到了木門行業(yè)的轉(zhuǎn)型。從傳統(tǒng)的經(jīng)營市場到現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)銷售大戰(zhàn),每一個木門品牌都在網(wǎng)絡(luò)上打了一場**戰(zhàn),使得原本的木門行業(yè)也開始了一場血戰(zhàn)。

【篇三:紀(jì)錄片《商戰(zhàn)之電商風(fēng)云》觀后感作文】

《商戰(zhàn)電子商務(wù)》是**電視臺兩個財經(jīng)頻道昨晚播出的節(jié)目。當(dāng)我看過以后我突然感覺到中國互聯(lián)網(wǎng)從90年代被人們了解到現(xiàn)在的火爆,中間殘雜多少代人的辛苦和付出。下面我就稍微寫寫我看到節(jié)目以后的感想吧。

開片少數(shù)民族的傳統(tǒng)生活引入現(xiàn)代電商概念和發(fā)展,雖然說這個小故事是整個第一集的主線切入,但是就我看來卻有不同的感覺,我感覺這樣切入雖然不錯但是貌似是缺少了一種帶有學(xué)術(shù)性質(zhì)的嚴(yán)謹(jǐn)性和標(biāo)題的切合度也不夠(謹(jǐn)代表個人建議)。好了,這些細(xì)節(jié)姑且不論。整個故事里對我觸動最深的就是馬云老師在初期推銷自己產(chǎn)品的時候,我大學(xué)畢業(yè)也是從事的銷售業(yè)務(wù)工作,看到馬老師當(dāng)時遇到的困難與我之前的經(jīng)歷何曾相似,磕磕絆絆的語言講解著自己的產(chǎn)品,別人卻冷漠對之。

這樣的一幕仿佛把我?guī)Щ亓俗约旱谝淮蚊鎸蛻舻臅r候,那種緊張那種不自信,然而遭遇相似卻延伸出了兩個人截然不同的命運,當(dāng)我還在慶幸自己跳出業(yè)務(wù)區(qū)坐上辦公桌的時候,我卻沒想到之前一個和我遭遇相同的人現(xiàn)在卻帶出了屬于國內(nèi)業(yè)界輝煌的大集團(tuán)。不得不感嘆,人生的境遇要成功就要選好路口的十字道,向左走向右走的差別可能會很大很大。

其實**主要是講述了國內(nèi)傳統(tǒng)的一種模式向另一種模式的轉(zhuǎn)變,看過之后我不的不感嘆,互聯(lián)網(wǎng)的出身雖然很短,但是卻超出所有人的預(yù)期快速的發(fā)展起來,直到今天已經(jīng)能夠充斥現(xiàn)在傳承千萬年的傳統(tǒng)營銷。我是一家木門企業(yè)的電子商務(wù)人員。雖然我做生意的時間多,接觸木門行業(yè)的時間少,但我還是感受到了木門行業(yè)的轉(zhuǎn)型。從傳統(tǒng)的經(jīng)營市場到現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)銷售大戰(zhàn),每一個木門品牌都在網(wǎng)絡(luò)上打了一場**戰(zhàn),使得原本的木門行業(yè)也開始了一場血戰(zhàn)。

如今各大知名木門品牌在電字商務(wù)上的投入多的不可估計,網(wǎng)上的信息戰(zhàn)也開始無聲息的變的更激烈。這個**發(fā)信息,那個**發(fā)博客,就像我做木門生意推廣一樣,我在網(wǎng)上發(fā)了很多木門廣告。雖然也接到咨詢**,但是聽到我們公司時候卻都很茫然,最后的合作也不了了之了。

所以我想說,沒有必要有大量的**信息,而且其本身的技術(shù)和質(zhì)量也非常重要,不是嗎?越寫越感覺自己的文筆差,看來要鍛煉下自己的寫作能力了。

電子商務(wù),是每一個傳統(tǒng)行業(yè)都不可忽視的,但要注意電子商務(wù)的同時不要忽視自身產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。尤其是傳承了幾千年技術(shù)的木門行業(yè),更是無法放下。

【篇四:商戰(zhàn)之電商風(fēng)云觀后感】

大型紀(jì)錄片:《商戰(zhàn)電子商務(wù)》是**電視臺兩個財經(jīng)頻道昨晚播出的節(jié)目。當(dāng)我看過以后我突然感覺到中國互聯(lián)網(wǎng)從90年代被人們了解到現(xiàn)在的火爆,中間殘雜多少代人的辛苦和付出。

下面我就稍微寫寫我看到節(jié)目以后的感想吧。

開片少數(shù)民族的傳統(tǒng)生活引入現(xiàn)代電商概念和發(fā)展,雖然說這個小故事是整個第一集的主線切入,但是就我看來卻有不同的感覺,我感覺這樣切入雖然不錯但是貌似是缺少了一種帶有學(xué)術(shù)性質(zhì)的嚴(yán)謹(jǐn)性和標(biāo)題的切合度也不夠(謹(jǐn)代表個人建議)。好了,這些細(xì)節(jié)姑且不論。整個故事里對我觸動最深的就是馬云老師在初期推銷自己產(chǎn)品的時候,我大學(xué)畢業(yè)也是從事的銷售業(yè)務(wù)工作,看到馬老師當(dāng)時遇到的困難與我之前的經(jīng)歷何曾相似,磕磕絆絆的語言講解著自己的產(chǎn)品,別人卻冷漠對之。

這樣的一幕仿佛把我?guī)Щ亓俗约旱谝淮蚊鎸蛻舻臅r候,那種緊張那種不自信,然而遭遇相似卻延伸出了兩個人截然不同的命運,當(dāng)我還在慶幸自己跳出業(yè)務(wù)區(qū)坐上辦公桌的時候,我卻沒想到之前一個和我遭遇相同的人現(xiàn)在卻帶出了屬于國內(nèi)業(yè)界輝煌的大集團(tuán)。不得不感嘆,人生的境遇要成功就要選好路口的十字道,向左走向右走的差別可能會很大很大。

其實**主要是講述了國內(nèi)傳統(tǒng)的一種模式向另一種模式的轉(zhuǎn)變,看過之后我不的不感嘆,互聯(lián)網(wǎng)的出身雖然很短,但是卻超出所有人的預(yù)期快速的發(fā)展起來,直到今天已經(jīng)能夠充斥現(xiàn)在傳承千萬年的傳統(tǒng)營銷。我是一家木門企業(yè)的電子商務(wù)人員。雖然我做生意的時間多,接觸木門行業(yè)的時間少,但我還是感受到了木門行業(yè)的轉(zhuǎn)型。從傳統(tǒng)的經(jīng)營市場到現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)銷售大戰(zhàn),每一個木門品牌都在網(wǎng)絡(luò)上打了一場**戰(zhàn),使得原本的木門行業(yè)也開始了一場血戰(zhàn)。

如今各大知名木門品牌在電字商務(wù)上的投入多的不可估計,網(wǎng)上的信息戰(zhàn)也開始無聲息的變的更激烈。這個**發(fā)信息,那個**發(fā)博客,就像我做木門生意推廣一樣,我在網(wǎng)上發(fā)了很多木門廣告。雖然也接到咨詢**,但是聽到我們公司時候卻都很茫然,最后的合作也不了了之了。

所以我想說,沒有必要有大量的**信息,而且其本身的技術(shù)和質(zhì)量也非常重要,不是嗎?越寫越感覺自己的文筆差,看來要鍛煉下自己的寫作能力了。

電子商務(wù),是每一個傳統(tǒng)行業(yè)都不可忽視的,但要注意電子商務(wù)的同時不要忽視自身產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。尤其是傳承了幾千年技術(shù)的木門行業(yè),更是無法放下。我公司一直秉承這一傳統(tǒng),歡迎廣大客戶幫助提出一些意見或建議。

【篇五:商戰(zhàn)之電商風(fēng)云觀后感】

中國電子商務(wù)第一人不是馬云,而是老榕的8848。在國家互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)極低的情況下,沒有電子商務(wù)。老榕成了先烈。接著是馬云,他的起步并不順利。起初,他更像一個胡說八道的流氓。

但隨著時代的發(fā)展和馬云的不斷探索,電子商務(wù)應(yīng)運而生。這里想提一個馬云的平臺免費。

中國人最愛占便宜,只要能占便宜無論大小大家都爭先恐后。當(dāng)初,馬云為阻擊強大的易貝,劍走偏鋒,又幸運的找到雅虎這個好伴侶在后方支持。至于平臺免費,現(xiàn)在很多電子商務(wù)公司都在模仿。他們認(rèn)為有了客戶群,就會有利潤。我不認(rèn)為馬云的策略是模仿的。

首先,當(dāng)時電商還處于懵懂階段,國民對電商互聯(lián)網(wǎng)業(yè)也不了解,當(dāng)時條件不具備電商的形成,它只是個啟蒙階段,第二,平臺免費成本低,競爭對手少。不用像現(xiàn)在這樣,大家為了知名度、為了流量、為了早日占據(jù)有利市場打垮對手,那錢都不叫花那叫燒好吧。

所以,我說,成功不可復(fù)制,成功需要天時地利人和,就像赫拉克利特說的:人類不可能兩次踏進(jìn)同一條河流。英文為:

no、man、ever、steps、in、the、same、river、twice。天時地利都過去了,人再一樣也不可能。

還有一個品牌快跑,大家為了品牌為了知名度,真是使勁各種高招,有帥哥送花的,有穿恐龍送快遞的,有注重客戶體驗的。但是我感覺這就像煙花,她再炫麗也只能是一瞬間,煙花散盡,最終還是要回歸產(chǎn)品和價值上的,煙花有煙花的作用,吸引用戶;但是一味注重?zé)熁ň陀悬c偏離主題了。這里說的是陳年的凡客和雷軍的小米。

陳年在節(jié)目中說道,在凡客最初成功的時候,大家有點飄飄然了,不注重產(chǎn)品,不關(guān)注客戶感受,導(dǎo)致凡客的沒落。但是現(xiàn)在陳年又回歸到注重產(chǎn)品和價值這件事,對我的啟發(fā)是,人任何時候都不能飄飄然,最終能贏得客戶的是真心關(guān)注用戶感受,產(chǎn)品的價值,能體現(xiàn)用戶存在感的產(chǎn)品。保持對老用戶的粘性,依靠口碑宣傳比任何燒錢的廣告都靠譜。

小米電商成本,節(jié)目里,各個電商大佬不止一次的說,電商的成本比線下便宜。這個理論我想保留,這一點,我認(rèn)為有點片面或者夸大,尤其在現(xiàn)在,電商的存活就靠流量,大家為了引流各種廣告,各種推廣,各種**戰(zhàn),物流成本、人力成本。我認(rèn)為也許比線下便宜,但是應(yīng)該沒大佬們說的那么多。

感覺有水分。

資本之戰(zhàn)。最后一集說到了資本,節(jié)目最后也說,看似表面的電商大戰(zhàn),其實是背后資本的較量,沒有后面的這些資本就沒有電商的今天以及未來,在沖殺電商的這條道上,據(jù)說冤魂很多,貌似央視就提了一點,現(xiàn)實要遠(yuǎn)比節(jié)目描述的殘酷。我想yy的是貓狗大戰(zhàn),本人一直比較崇拜馬云,感覺馬云是玩戰(zhàn)略的,每一次出擊都是在引領(lǐng)電商的發(fā)展。

為人也比較仗義正派。像最初布置的支付寶,后來的余額寶,撬動國有大銀行的制度優(yōu)化?。ǜ母锊淮罂赡埽瑖沂遣粫艡?quán)銀行完全市場化的),也從來沒有什么花邊新聞。那個東哥吧,借助奶茶妹炒京東,實在沒必要,之前還說人家馬云的公關(guān)團(tuán)隊污蔑,真相大白之后,馬云一個字都沒說。

京東還把吉祥物改成狗,這明顯司馬昭之心人皆知之啊。

京東和阿里巴巴背后的資本都很強大,兩人對資本的控制也都做的非常智慧,股權(quán)比例什么的控制的也比較好。但是我仍然隱隱約約的感覺到,阿里巴巴這邊是一個戰(zhàn)略接著一個戰(zhàn)略,他有試驗的有燒錢搶市場的,但是他還有雷打不動肯定賺錢的,就像馬云有一大推孩子,有負(fù)責(zé)掙錢**家庭消費的,有為了面子搶占市場的,有負(fù)責(zé)創(chuàng)新開拓未知領(lǐng)域的,而且不樹敵,不主動發(fā)動戰(zhàn)爭。而京東那邊更像一個龐茲**。

東哥在節(jié)目里說的只是銷售額,絕口沒提利潤。不管你有多大的銷售額,最終沒有利潤**,或者說你的利潤跟你的物流成本中和是負(fù)的,總感覺不那么靠譜。再說,京東的孩子屈指可數(shù),馬云呢?

什么電影、房地產(chǎn)、文化、金融都有參與。膚淺感覺不在一個量級上,劉強東還到處挑起戰(zhàn)爭,跟當(dāng)當(dāng),跟蘇寧,跟國美,你看人家馬云,不應(yīng)戰(zhàn)。

依稀還記得去年的6、18電商大戰(zhàn),都是劉強東挑起的,感覺像是在挖墳。馬云是謀求生態(tài)圈,大家共贏,而劉強東更像是沖殺戰(zhàn)場的將軍,你死我活。真想送東哥一句話:

no、zuo、no、die?。?/p>

商場如戰(zhàn)場。鄙人略看過一點孫子兵法,兵法上說:

凡用兵之法,馳車千駟,革車千乘,帶甲十萬,千里饋糧。則內(nèi)外之費,賓客之用,膠漆之材,車甲之奉,日費千金,然后十萬之師舉矣。

所以說,商場如戰(zhàn)場,表面看是**戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、用戶戰(zhàn)、物流戰(zhàn)、品牌戰(zhàn),說白了是整個組織機能的運營戰(zhàn),哪一環(huán)節(jié)跟不上都能導(dǎo)致全盤皆輸,留下來的是將軍,但是戰(zhàn)爭結(jié)束了嗎?有人說,站在歷史年代的長河上看,和平只是戰(zhàn)爭中的一個暫停符。

最后,向這些個商業(yè)戰(zhàn)士們致敬,你們促使了社會的進(jìn)步,無論是否能戰(zhàn)到最后,只要參與都是勇士。

商戰(zhàn)觀后感(篇11)

說教材,有些夸張。但的確是有很多的東西可以學(xué),這些東西描述的**一點就是勾心斗角,勾心斗角是個貶義詞,讓人覺得世態(tài)炎涼。

但是若站在某一方來看就是斗智斗勇,如當(dāng)年毛主席就是和委員長斗智斗勇后才取得了新中國的勝利。

和第一本的《圈子圈套》不同的是,這是一本以女性為主角的商戰(zhàn)紀(jì)實小說。她對女性的方方面面都有經(jīng)驗指導(dǎo):炮灰、性騷擾、工作、壓力等等。

爾虞我詐不再是遙遠(yuǎn)的觸手不及,而就在眼前發(fā)生。

經(jīng)常有人以性格決定論來判斷一個人是否適合做銷售,我對這點不是很贊同,因為有志者事竟成,性格不是天生的,都是后天培養(yǎng)起來的,所以性格是可以改進(jìn)的。改進(jìn)不是從同質(zhì)變?yōu)橥|(zhì),而是朝著預(yù)期的方向改變。而事實證明,世界上大部分的成功的銷售都是性格偏內(nèi)向的,這點的好處就是容易靜下心來分析準(zhǔn)備,比其他人更多的有了前進(jìn)的動力,我們公司幾個做銷售好的,平時也不怎么說話。

而當(dāng)真正需要做大事時必須要耐的了寂寞,當(dāng)看到老總或者其他總監(jiān)一個人安靜的默默的在那里坐了一天看資料,準(zhǔn)備方案,所以世界上大部分的老板也是比較安靜的。

下面的故事從一個新手小銷售開始,雖然直白,但邏輯清晰,分析透徹,很好看。以前聽同事講故事,最多只有情節(jié),沒有分析,有時還要講的隱晦,經(jīng)常聽不出個所以然??戳T此書,才會感嘆一聲,啊,原來如此。

作者真是個聰明的女孩。我聽說她現(xiàn)在是一家公司的總裁。聰明人寫的書,只有好書才有自己的相關(guān)經(jīng)驗,所以讀起來很有意思。隨手寫下這幾行字,順便紀(jì)念一下那段好時光。

回來后要推薦某人看看,當(dāng)然很多現(xiàn)實和道理沒有體驗過是無法知道的,提前打個照面,有個心理準(zhǔn)備也好。

《浮沉》講述了一個外企女孩喬莉通過自己的努力,由前臺到秘書再到銷售,一步步走向成功的故事。整個故事看起來極度真實,在外企工作的人,尤其是從事it行業(yè)的,更是從這本書里找到了極大的共鳴,周圍甚至有人宣稱,這是一部職場的教科書。

《浮沉》的架構(gòu)十分龐大,構(gòu)思卻相當(dāng)縝密,而敘事的手法卻細(xì)膩如發(fā)。如果說細(xì)膩是女性作家的獨特才華,那么如此宏大的結(jié)構(gòu)和縝密的思維真的讓我大吃一驚!整本書在以外企賽思中國為主要舞臺外,還講到了正在改制的國企晶通電子復(fù)雜的背景和人際關(guān)系、賽思的對頭公司sk和瑞恩,以及合作的鑫鑫會務(wù)公司、大代理商等,人物關(guān)系錯綜復(fù)雜,職場商場風(fēng)云變幻,雖然是很厚的一本書,卻一點也不拖沓,情節(jié)自始至終都很緊湊,引人入勝,富有時代氣息。

而“職場生存小說”這個概念,在當(dāng)今,更是能夠引起人們的廣泛興趣和認(rèn)同。尤其是對于那些即將工作的人,或者出生于上是即七八十年代的職場迷茫者,更需要有這樣一本書來提供一些有用的經(jīng)驗和指導(dǎo)。

《浮沉》最大的亮點就在于它對職場的刻畫十分到位,入木三分。

喬莉剛轉(zhuǎn)做銷售,就接到了一個價值7億元的大單。初生牛犢不怕虎,她把問題想得過于簡單,對困難估計不足,很快就遭遇了挫敗,就在她剛重新鼓舞起斗志準(zhǔn)備好好配合陸帆攻關(guān)時,卻又遭遇了郵件事件。在賽思內(nèi)部的政治斗爭中,她被選為新任副**的炮灰。

在這場似乎無可挽回的敗局中,喬莉抖擻起精神,聰明而果敢地行動起來,最終反敗為勝,為自己保住了晶通的項目。然而郵件事件并沒有就此結(jié)束。直到經(jīng)歷方為軍事件,喬莉極力隱瞞真相,她缺乏團(tuán)隊協(xié)作精神的缺點暴露,讀后感《》。

經(jīng)過陸帆和父親的教育和引導(dǎo),朱莉真正明白了團(tuán)隊合作的重要性和做炮灰的價值。在團(tuán)隊中,需要有人做出犧牲,犧牲自我,才能保住整個團(tuán)隊,最終實現(xiàn)自我。

外企工作場所內(nèi)外的人際關(guān)系非常復(fù)雜。如何把握與同事相處的平衡,與上下級相處時應(yīng)注意什么,如何與合作公司的人打交道?這些都是每個進(jìn)入外企工作場索的人必須思考的問題。《浮沉》里總結(jié)了很多很好的職場規(guī)則,比如同事不是朋友,也不是敵人;不在其位不謀其政;等等。

喬莉和市場部的女職員瑞貝卡之間的關(guān)系忽近忽遠(yuǎn)、忽友好忽冷淡,真實展現(xiàn)了同事友情的雙刃性特點;喬莉與銷售總監(jiān)陸帆、琳達(dá)與副總歐陽貴、翠西與市場總監(jiān)薇薇安、薇薇安與副總施蒂夫,都屬于下屬與上司的關(guān)系,但相處的方式各有特色;副總裁歐陽貴恩威并施,逼迫代理商張亞平站到自己這一邊,則讓我們觀摩到一場“魔高一尺、道高一丈”的精彩對決。

除了工作經(jīng)驗,還有很多銷售經(jīng)驗,對于從事銷售工作的人來說,值得學(xué)習(xí)。陸帆對朱莉的第一個問題是:賣軟件和賣冰棒有什么區(qū)別?

起初這個問題令人困惑,但它指出了銷售工作的本質(zhì)。你知道成為一個好銷售的條件是什么嗎?你了解客戶的需求嗎?

做銷售正確的心態(tài)是什么?團(tuán)隊作戰(zhàn)中,如何擺正自己的位置?競爭公司就一定是敵人嗎?

等等。銷售的學(xué)問遠(yuǎn)比它表現(xiàn)出來的,要大得多,深得多?!陡〕痢逢P(guān)于銷售的經(jīng)典語句:

先發(fā)制人也許控制不了人,但后發(fā)制人也許更好;市場不是戰(zhàn)場,不是你死就是我活在戰(zhàn)場上,但市場沒有永遠(yuǎn)的敵人,市場需要一個雙贏的局面,前提是對方必須與你合作。

如果你是經(jīng)理人,看《浮沉》還可以學(xué)到有益的用人之道。

賽思新任總裁何乘風(fēng)上任時,陸帆首先受到邀請。陸帆曾在美國留學(xué)并創(chuàng)業(yè),但失敗了。正是在這個時候,何乘風(fēng)向他發(fā)出了邀請。陸帆個性外冷內(nèi)熱,知恩圖報,對何乘風(fēng)十分衷心。

何后又請來了黑白道通吃的歐陽貴擔(dān)任主管銷售的副總,盡管此人一身江湖氣,與外企氣場完全不溶,但重義氣,有一套與外企人不同的處理問題的方法,正好可以與何乘風(fēng)、陸帆這些“美國派”形成互補。陸帆到了以后,他邀請他在美國的朋友狄云海擔(dān)任銷售經(jīng)理。狄云海個性和陸帆相反,外熱內(nèi)冷,有些溫吞,左右逢源,擅長處理人際關(guān)系,與陸帆正好互補。

陸帆選擇經(jīng)驗不足的喬莉作為晶通項目的典當(dāng),也得到了慎重考慮。公司的兩個老銷售品牌琳達(dá)和周翔都對晶通虎視眈眈。琳達(dá)的美貌和老人都視眈身未婚。福利是她唯一追求的。沒有巨大的利益,她就不能滿足。周祥有一段**的戀情,但他們不是傻瓜的理想人選。況且,晶通能否勝出,關(guān)系到何乘風(fēng)和自己的命運。

陸帆決定親自出馬,于是沒有經(jīng)驗、沒有門道但積極進(jìn)取,對銷售工作充滿熱情和干勁的喬莉,變成了最佳人選,因為只有她可以隨意拿捏處置。陸帆甚至重新安置了喬莉的售前技術(shù)支持,用經(jīng)驗豐富的強者**取代了經(jīng)驗不足的劉明達(dá)。至此,一個完整的針對晶通的團(tuán)隊組建完成,里面的成員能力不等,但各有所長,正是這樣一個互補互助的團(tuán)隊,注定了以后的巨大成功。

團(tuán)隊組建完畢,就是如何運用的問題了。在晶通項目上,賽思主要的對手是sk。sk和賽思實力相當(dāng),為了對付sk,賽思先是派陸帆去攻晶通二把手于志德——他最有可能成為晶通改制后的當(dāng)家人,與sk的銷售總監(jiān)付國濤對峙,然后又派喬莉攻一把手王貴林這條不被人注意的線,但暗中,歐陽貴支持喬莉。

這個用人的布局相當(dāng)有意思。陸帆和sk的付國濤旗鼓相當(dāng),至少打個平局,喬莉作為明線,她的對手也會只是sk的一個小銷售,但sk并不知歐陽貴的存在,于是明里賽思討不到便宜,暗里卻是以大欺小,結(jié)局是穩(wěn)勝。

最后說說《浮沉》里的人物。

先說賽思這邊。新總裁何乘風(fēng)有大將風(fēng)度,指揮若定,老練周密;副總歐陽貴俠肝義膽、特立獨行;銷售總監(jiān)陸帆外冷內(nèi)熱,甘愿“士為知己者死”;銷售經(jīng)理狄云海外熱內(nèi)冷,圓融通達(dá),但溫吞,很難獨擋一面;喬莉外剛內(nèi)柔,積極進(jìn)取,悟性極高,懂得如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯,但喜歡自作聰明,鋒芒有余,而親和力不足。后來有了很大改進(jìn);瑞貝卡在職場上最多見,能力中等,姿色中等,職業(yè)中流;劉明達(dá)年輕,有些自以為是,但沒什么心計,容易受人利用;琳達(dá),大齡單身未婚,在銷售這個大染缸里浸淫已久,未達(dá)目的不擇手段;強**,明哲保身,從不多說一句話、多做一件事,在職場上屬于最容易存活下來的一類人,但職業(yè)生涯很難有大的突破;周祥,靠關(guān)系混進(jìn)外企,能力一般,插科打諢一流;薇薇安,沒什么能力,但因為會討好上司而官運亨通;翠西,年紀(jì)不大,卻十分地務(wù)實,把自己的利益和上司緊緊相連,溜須拍馬、阿諛奉承功夫一流,于是職場也是一路綠燈。

在晶通電子,于志德自信自己有**關(guān)系,有很強的業(yè)務(wù)能力,所以行事大膽;王貴林是一個老派的思想家,他的精力深不可測,不露山不露水;方為軍是墻上的一棵草,不會再利用。

大代理商張亞平,老奸巨猾,有奶便是娘,誰的好處都拿,誰給得多,幫誰。鑫鑫會務(wù)公司的戴樂,圓滑世故。sk的付國濤喜歡事事領(lǐng)先,怕落在別人后面,用鎮(zhèn)壓的方式對待下屬。

薄小寧年輕,精力充沛,急功近利。他認(rèn)為付國濤之所以要壓抑自己,是為了防制自己搶了自己的腦力。

其他有些人物出場不多,個性也比較模糊,比如sk總裁汪洋。但看結(jié)尾,可以預(yù)知此人在《浮沉》后續(xù)里會有大的動作。

《浮沉》人物眾多,但卻每個都個性鮮明,而且每個人都是如此的真實,他們的職場性格千差萬別,由此決定,他們的職場命運也各不相同?!陡〕痢窞槲覀冎v述了一個很精彩的故事,但生活比小說更精彩,從《浮沉》里,我們學(xué)到了很多東西,但生活會教給我們更多東西,而且從別人那里得來的經(jīng)驗,只有經(jīng)過自己的實踐,才能真正為你所有。

商戰(zhàn)觀后感(篇12)

如果你經(jīng)營一家攤位,已經(jīng)虧損一年了,周圍人都勸另謀出路,你想到“已經(jīng)投入了兩個月的資金,如果現(xiàn)在轉(zhuǎn)行,前面的投入豈不是白費了”遲遲沒有做決定,導(dǎo)致虧損越來越嚴(yán)重,最后不得不關(guān)閉。

現(xiàn)實中,很多經(jīng)營者在面臨虧損時,糾結(jié)于“沉沒成本“,遲遲不能做決定,導(dǎo)致虧損缺口越來越大。對于初入市場的經(jīng)營者而言,機動靈活是優(yōu)勢,資金短缺是劣勢。戰(zhàn)局對自己不利時應(yīng)果斷放棄你的陣地或產(chǎn)品,游擊隊絕不能將資源浪費在注定要失敗的戰(zhàn)斗上,而應(yīng)該盡快放棄,改道前進(jìn)。

以前面的經(jīng)營者為例,無論接下來做怎樣的決定,之前的資金已經(jīng)投入了無法改變也無法追回,當(dāng)下所能做的就是及時止損。初入市場的經(jīng)營者,前期有虧損是難免的,但要考慮自己的周轉(zhuǎn)資金,設(shè)定一個預(yù)警額度,一旦虧損達(dá)到這個額度,盡早放棄,及時止損?!吧虡I(yè)是企業(yè)為贏得市場競爭而采用的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)?!边@是《商戰(zhàn)》一書中對于商業(yè)的定義,采用怎樣的戰(zhàn)略取決于企業(yè)所處的位置。

對于初入市場的經(jīng)營者來說,無論是規(guī)模還是資金,無法與大中型企業(yè)搶占市場份額,但遵循三大原則,用好游擊戰(zhàn)戰(zhàn)略,同樣能夠在市場競爭中占據(jù)一席之地。

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