最新金礦2讀后感

你有沒有關(guān)于寫作品讀后感方面的疑惑呢？在閱讀作品之后，內(nèi)心的感動是久久難以平靜的。讀后感的寫作是我們探尋自身想法的一種形式，探索“金礦2讀后感”這個主題的奧秘讓我們一起去揭開它們，以下內(nèi)容僅供參考不得用于非法活動！

金礦2讀后感【篇1】

--事在人為，成也在人，敗也在人

《金礦2》一書以**的形式，講述了主角佛頓工廠總經(jīng)理沃德為了避免工廠被關(guān)停，而通過一系列的精益改善進行自救的故事，生動分享了一家瀕臨破產(chǎn)的工廠如何運用精益的理念和方法，將危機轉(zhuǎn)化到成功運營的經(jīng)歷。同時，也折**絕大部分創(chuàng)業(yè)者們曾經(jīng)和正在面臨的處境，深刻揭示了事在人為，成也在人，敗也在人的道理。

《金礦2》這本書側(cè)重于人的問題，描述公司總裁、工廠經(jīng)理、班組長、操作員工以及公司里各個不同層級與部門的人們，通過實施精益變革，探索自我拯救的歷程，在這個過程中精益的思維和工作方式與傳統(tǒng)方式不斷發(fā)生碰撞與沖突，但最終依靠每人每天、人人參與，實現(xiàn)觀念和管理方式的徹底轉(zhuǎn)變，以及共同成長。通過這個過程，我們可以了解到企業(yè)管理的核心是人的管理，特別是如何讓管理者和團隊一起學習，追求卓越，不斷進步。

管理即是改善，不理不管，就不會有改善與提高。改善就是敢于打破現(xiàn)狀，不斷地提高標準。在這個過程中，要善于在平靜的環(huán)境中發(fā)現(xiàn)和解決問題，然后確定標準化，不斷更新和完善標準，實現(xiàn)持續(xù)改進和管理改進

此外，本書通過主人公的親身經(jīng)歷，為我們提供了很多精益的知識和經(jīng)驗。例如本書強調(diào)到現(xiàn)場去，現(xiàn)場其實是問題改善的一個關(guān)鍵點，在我的理解，到現(xiàn)場去不只是去車間一線，更主要是總結(jié)出了一個理念，要解決某樣問題，就一定要腳踏實地的到問題現(xiàn)場去查找原因，不能憑空做出決定，要找到問題的關(guān)鍵點。所以我們一定要多傾聽產(chǎn)線員工的意見。

通過提倡改進，激發(fā)每個人每天解決問題的能量。當人們開始對解決自己的問題感興趣時，他們也會按照標準工作，因為他們明白標準是最好的工作方式。讓每個人參與，這樣每一天的問題解決會帶來每一天的創(chuàng)新，而進一步地創(chuàng)新又會為客戶創(chuàng)造更多價值，而這一切都會造福公司、員工以及更大范圍的社會，從而達到共同繁榮，這也是tps(豐田生產(chǎn)方式)的真正目標

事在人為，在接下來的工作中，我們自己更需要通過努力具備有沃德那種學***，自我改善能力，不斷彌補自我思維的缺陷，將精益改善作為一種理念放在心中不斷去培養(yǎng)，最終達到“精益從心開始，改善從我做起”。

海外營銷部

2019年6月25日

金礦2讀后感【篇2】

《金礦》這本書，真的是一本好書。它講的一個快破產(chǎn)的企業(yè)，如何通過一系列的精益管理轉(zhuǎn)虧為盈的故事。我讀這本書的時候，就像看一場電影一樣，把整個故事映入我的腦海，讓人容易理解，印象深刻。

書中很具體的描述了主人翁是如何操作改善的，還有大量的數(shù)據(jù)、公式和圖表分析。讀完后好像自己也親身參與了這場改革。什么是精益管理？精益管理源于精益生產(chǎn)。說白了就是通過持續(xù)的改善讓企業(yè)以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時的服務。總的目的是減少浪費，提高利潤?；仡櫸覀児荆袩熌Φ弦恢倍纪菩?S和合理化建議持續(xù)的改善不也是為了減少浪費，提高利潤嗎？和書中所說的真的是不謀而合。這里所說的浪費，不但指的是耗材的浪費，而且還含概了：生產(chǎn)有缺陷的產(chǎn)品或提供不滿意的服務的浪費；多余的庫存的浪費；過度加工的浪費；多余搬運的浪費；等候的浪費；多余的運動的浪費；提供顧客并不需要的服務和產(chǎn)品的過程浪費。努力消除這些浪費現(xiàn)象是精益管理的最重要的內(nèi)容。而這本書就是教我們?nèi)绾尾僮鞴芾?，來消除這些浪費現(xiàn)象的。例如，書中第3章說到生產(chǎn)節(jié)拍時間，是指在一定時間長度內(nèi)，總有效生產(chǎn)時間與客戶需求數(shù)量的比值。它的作用就是：對生產(chǎn)的調(diào)節(jié)控制和防止浪費和分段供應不連續(xù)。通過節(jié)拍和生產(chǎn)周期的比較分析，可以明確需要改進的環(huán)節(jié)，從而采取針對性的措施進行調(diào)整。如當生產(chǎn)節(jié)拍大于生產(chǎn)周期時，生產(chǎn)能力相應過剩；如果按照實際生產(chǎn)能力安排生產(chǎn)就會造成生產(chǎn)過剩，導致大量中間產(chǎn)品積壓，引起庫存成本上升、場地使用緊張等問題。如果按照生產(chǎn)節(jié)拍安排生產(chǎn)，就會導致設備閑置，勞動力等工等現(xiàn)象，造成生產(chǎn)能力浪費。當生產(chǎn)節(jié)拍小于生產(chǎn)周期的情況下，生產(chǎn)能力不能滿足生產(chǎn)需要，這時就會出現(xiàn)加班、提前安排生產(chǎn)、分段儲存加大等問題。因此，生產(chǎn)周期大于或小于生產(chǎn)節(jié)拍都會對生產(chǎn)造成不良影響。第4章的標準化操作和我們公司做ISO標準一樣目的，對作業(yè)流程、作業(yè)方法、作業(yè)條件加以規(guī)定并貫徹執(zhí)行，使之標準化，使生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規(guī)格的產(chǎn)品，減少生產(chǎn)波動，提高產(chǎn)品合格率。還有第7章所說的看板系統(tǒng)和我們公司的KPI看板、待維修項目看板和其它信息展示板是同一道理。就是目視化管理，一目了然，大家都能夠看得見以公開化，透明化的基本原則，盡可能的將管理者的要求和意圖讓大家看得見，借以推動自主管理或叫自主控制?，F(xiàn)場的作業(yè)人員可以通過目視的方式將自己的建議、成果、感想展示出來，與領(lǐng)導、同事進行相互交流。提高工作效率，減少遺漏出錯。最后第10章是持續(xù)改善，書中講到豐田公司如何通過改善，來達到零缺陷。我公司不是也正向著這個方向邁進嗎？現(xiàn)在中煙摩迪個個員工都是改善高手，善于發(fā)現(xiàn)問題，也善于解決問題。每個月的合理化建議和一點課數(shù)量都據(jù)高不下，證明了大家的改善熱情異常高漲。還有我們的5S，基本能達到90分的5S標準了。加強現(xiàn)場管理，持續(xù)改善是核心?，F(xiàn)場管理是制造型企業(yè)的基礎(chǔ)，正所為眼睛盯市場，工夫下在現(xiàn)場。只有現(xiàn)場管理好了，企業(yè)才有基本競爭力，基本競爭力+核心競爭力才是企業(yè)的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業(yè)才能在激烈的市場競爭中謀求生存和發(fā)展。所以中煙摩迪正走在正確的道路上，向著我們的目標前進、前進、前進

金礦2讀后感【篇3】

金礦2 讀后感----善待員工

人不是機器。人有思想，有感情，需要休息。它們是可以創(chuàng)造價值的可變資本。因此，我們不能把員工訓練成機器。

每一個工人經(jīng)過訓練和操作，都是自己狹隘領(lǐng)域的專家。我們要做的事信任他們并與他們充分溝通，而不是簡單地命令他們做事。尤其是在改革中，讓他們參與進來，讓他們明白，他們每一個人都在創(chuàng)造價值，每一件成品都離不開他們的努力。

“一個船長所做的事就是讓每一船員堅守好自己的崗位，如果有些設備不合用，就想辦法換掉或者找出解決的辦法，讓船員積極參與，同時每個人承擔自己的義務，確保航行中的操作萬無一失?！?/p>

管理、溝通和激勵是永遠不會過時的話題。它們也是每個管理者都需要深入思考的問題。

標準化操作

“起關(guān)鍵性作用的不是工作，而是流程”，父親強調(diào)說。當我們有了一套行之有效的流程，讓員工執(zhí)行，如何保持改善的效果?一個很重要的就是標準化操作，剔除不要的無序的動作，讓員工按著標準的流程去做，無疑是保持效果的最佳方式。

這也就是ie部門要寫工作指導書，各個部門要有sop一樣。

對于我們的新員工來說，提高效率和記住流程的最好方法是采用標準化操作。因此，我們應該繼續(xù)實施的是培訓員工掌握標準化操作，并通過工作許可證考試來檢驗掌握程度。

這也要求我們在發(fā)現(xiàn)暴露出來的不良問題并找出解決問題的辦法后，盡快修改標準化程序，讓員工按照新標準操作，形成習慣，這樣同樣的問題就不會再次發(fā)生。

持續(xù)改善

形成標準化作業(yè)，確定是否存在浪費，找出如何消除浪費，形成新的標準化作業(yè)，這是一個持續(xù)改進的循環(huán)。這就像我們一直強調(diào)的pdca循環(huán)。只有不斷提升和完善，才能鞏固勝利成果，實現(xiàn)新目標，創(chuàng)造新價值。

而持續(xù)改善正是精益思想的內(nèi)涵。

一切都有兩面性。我們要做的是在這兩個矛盾之間找到一個平衡點。還有很多事情需要我去思考，比如按需生產(chǎn)與提高勞動生產(chǎn)率的矛盾，標準化操作與員工主觀能動性的矛盾等等，管理總是科學與藝術(shù)的結(jié)合。

公司現(xiàn)在正在推行“cost down”,可成本降低靠的不僅僅是跟供應商討價還價，不僅僅是降低物品的使用量，更重要的還是減少浪費，疏清流程，通過流程的改善真正實現(xiàn)“cost down”。

從這方面說，我們要勇做淘金者!

金礦2讀后感【篇4】

善待員工

人不是機器，人有思想，有感情，需要休息，是能創(chuàng)造價值的可變資本，因此我們不能把員工訓練成機器。

每個工人通過訓練、操作，都是自己那個狹窄領(lǐng)域的專家，我們要做的事是相信他們，跟他們充分的溝通，而不僅僅是生硬的命令他們做事。特別是在改革中，讓他們參與進來，讓他們明白他們每一個人都在創(chuàng)造價值，每一個成品都跟他們的努力分不開。

“一個船長所做的事就是讓每一船員堅守好自己的崗位，如果有些設備不合用，就想辦法換掉或者找出解決的辦法，讓船員積極參與，同時每個人承擔自己的義務，確保航行中的操作萬無一失?！?/p>

管理、溝通、激勵是個永不過時的話題，也是每一個管理者需要深入思考的問題。

標準化操作

“起關(guān)鍵性作用的不是工作，而是流程”，父親強調(diào)說。當我們有了一套行之有效的流程，讓員工執(zhí)行，如何保持改善的效果?一個很重要的就是標準化操作，剔除不要的無序的動作，讓員工按著標準的流程去做，無疑是保持效果的最佳方式。這也就是IE部門要寫工作指導書，各個部門要有SOP一樣。

我們新進的'員工，提高效率，并記住流程的最好辦法就是采用標準化操作。因此我們繼續(xù)要實行的就是培訓員工掌握標準化操作，并通過上崗證考核檢驗掌握的程度。

這也就要求我們當哪一天我們發(fā)現(xiàn)暴露出的不良問題并找出解決問題的方式時，這時就要盡快修改標準化程序，并讓員工按新的標準操作，形成習慣，不至于同樣的問題再次發(fā)生。

持續(xù)改善

形成標準化操作，確定是否還有浪費，找到如何去除浪費的方法，形成一個新的標準化操作，這是一個持續(xù)改善的循環(huán)。這就像我們一直強調(diào)的PDCA循環(huán)。只有持續(xù)推進、改善，才能鞏固勝利的果實以及不斷達到新的目標，創(chuàng)造新的價值。

而持續(xù)改善正是精益思想的內(nèi)涵。

尾聲

任何東西都有兩面性，我們要做的往往是找出二者矛盾之中的一個平衡點。文章中留給我去思考的還有很多的東西，比如按需生產(chǎn)與勞動率提高之間的矛盾，標準化操作與發(fā)揮員工主觀能動性的矛盾等等，管理永遠都是科學與藝術(shù)的結(jié)合體。

公司現(xiàn)在正在推行“costdown”,可成本降低靠的不僅僅是跟供應商討價還價，不僅僅是降低物品的使用量，更重要的還是減少浪費，疏清流程，通過流程的改善真正實現(xiàn)“costdown”。

從這方面說，我們要勇做淘金者!

金礦2讀后感【篇5】

《金礦2》主要講述了一家工廠如何運用精益的理念和方法，從即將關(guān)閉的危機轉(zhuǎn)化到成功運營。所謂事在人為，成也在人，敗也在人。本書以人的問題為中心，描述一個企業(yè)的領(lǐng)導，如何一方面周旋應付總部和外在的政治問題，一方面駕馭并培養(yǎng)手下的經(jīng)理，讓他們同心協(xié)力，為工廠也為個人的發(fā)展而努力。

培養(yǎng)一個精益的管理者不容易，書中的主人公沃德就是一個例子。企業(yè)的一把手首先要能識人，并給與機會歷練。企業(yè)的上上策是領(lǐng)導層親自參與培養(yǎng)一批管理人才，分配橫向管理的職位，改進顧客的滿意度，頻繁地與被培養(yǎng)的對象溝通，并檢查改善的績效，按照PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-處理）的科學方法學習與檢討，務求持續(xù)改善。作者的很多觀點非常值得處在不同行業(yè)、不同崗位的我們深思，作為日后行事的參考，時刻自省。首先作為常誠公司大家庭質(zhì)保部的一名質(zhì)管員，起初狹隘的認為自己的工作就是寫寫報告，跟領(lǐng)導們匯報匯報工作，但讀完《金礦II》后，我認為作為一名質(zhì)保部的人員，我們一定要去現(xiàn)場，現(xiàn)場才能反映產(chǎn)品的根本問題所在，現(xiàn)場才能讓我最現(xiàn)實的去感受產(chǎn)品。正如當顧客對產(chǎn)品質(zhì)量進行抱怨時，我們首先要做的就是對失效件進行分析，到現(xiàn)場進行模擬的情景再現(xiàn)，有時候我們無法找到頭緒，很多情況下要請教現(xiàn)場的操作工，因為他們每天都在和產(chǎn)品打交道，是對產(chǎn)品最了解的人，最有發(fā)言權(quán)的人。

書中也提到詹金森在紐霍夫工廠參觀涂裝車間時，發(fā)現(xiàn)有很多灰塵混入在油漆之中導致成品的質(zhì)量瑕疵，紐霍夫的團隊無人能解釋導致其大量返工的原因，而其實只要管理人員認真與工人進行溝通，任何一個工人都能告訴他油漆罐蓋子上的灰塵是潛在的污染源。只有管理層的人能與涂裝工程師還有工人一起解決問題，才能一次涂裝合格。只有這樣，才能滿足客戶，創(chuàng)造更高的利潤。文中還提到了一項促使沃德的精益生產(chǎn)邁向成功的比較重要的運動紅箱子運動。沃德按照詹金森的要求在每個生產(chǎn)單元邊上放置紅箱子，從前工廠的人把紅箱子當作垃圾箱，沒有很好的利用，發(fā)揮出它的作用。而這次，管理團隊每天對紅箱子內(nèi)的不良品進行檢查。當檢查紅箱子，進行仔細清點的時候，發(fā)現(xiàn)的首要問題就是產(chǎn)線的工人過于謹慎，將很多合格的產(chǎn)品當作不良品一道扔掉了。這與我們公司的現(xiàn)狀是一樣的，產(chǎn)線員工對質(zhì)量的要求總是比質(zhì)保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被當作不良品扔掉了，紅箱子會議展開之后，第一條就是對現(xiàn)場的產(chǎn)線判定的不良品進行第二次判定，從中挑選出了一定的合格品返回產(chǎn)線進行裝配，但合格品二次判定造成了一定的工時上面的浪費，最好的方法就是對產(chǎn)線員工做好上崗培訓，并且在主機廠更新要求的時候能夠及時的通知產(chǎn)線員工，避免不必要的浪費。

書中提出展開紅箱子運動的初期，當對紅箱子內(nèi)的不良品進行討論時，沃德的管理團隊只是圍繞著紅箱子，卻背對著工人，這使精益顧問艾米顯得一反常態(tài)的憤怒。的確，我們在對紅箱子內(nèi)的不合格品進行判定的時候，應該讓產(chǎn)線的員工參與其中，因為工人每天與這些零部件打交道，出了什么毛病他們比我們知道的更多。豐田方法的特點在于，他們堅信，客戶的價值是所有員工在車間里創(chuàng)造出來的，而不是工程師在象牙塔里，或在銷售陳列室里。所以我們一定要多傾聽產(chǎn)線員工的意見。并且通過提倡改善，激發(fā)每個人解決問題的能量，每天都如此。當人們開始對解決自身的問題感興趣時，他們也就會按照標準工作了，因為他們明白標準是最好的工作方式。

運動員遵守嚴格的訓練標準，是因為他們希望每次都發(fā)揮出最好的水平。這時他們才真正參與進來。這也是TPS（豐田生產(chǎn)方式）的真正目標：讓每個人參與，這樣，每一天的問題解決會帶來每一天的創(chuàng)新，而進一步地，創(chuàng)新又會為客戶創(chuàng)造更多價值，而這一切都會造福公司、員工以及更大范圍的社會，從而達到共同繁榮。最后，希望公司在吳總帶領(lǐng)下不斷創(chuàng)新挑戰(zhàn)，最終達到精益生產(chǎn)。

金礦2讀后感【篇6】

《金礦2》主要講述了一家工廠如何運用精益的理念和方法，從即將關(guān)閉的危機轉(zhuǎn)化到成功運營。所謂“事在人為”，成也在人, 敗也在人。本書以人的問題為中心，描述一個企業(yè)的領(lǐng)導，如何一方面周旋應付總部和外在的政治問題，一方面駕馭并培養(yǎng)手下的經(jīng)理，讓他們同心協(xié)力，為工廠也為個人的發(fā)展而努力。

培養(yǎng)一個精干的經(jīng)理并不容易。書中的主人公沃德就是一個例子。企業(yè)的一把手首先要能識人，并給與機會歷練。企業(yè)的上上策是領(lǐng)導層親自參與培養(yǎng)一批管理人才，分配橫向管理的職位，改進顧客的滿意度，頻繁地與被培養(yǎng)的對象溝通, 并檢查改善的績效，按照pdca(計劃-執(zhí)行-檢查-處理)的科學方法學習與檢討，務求持續(xù)改善。

筆者的許多觀點非常值得我們在不同行業(yè)、不同立場進行深入思考，為今后的行動提供參考，并時刻反省自己。

首先作為常誠公司大家庭質(zhì)保部的一名質(zhì)管員，起初狹隘的認為自己的工作就是寫寫報告，跟領(lǐng)導們匯報匯報工作，但讀完《金礦ii》后，我認為作為一名質(zhì)保部的人員，我們一定要去現(xiàn)場，現(xiàn)場才能反映產(chǎn)品的根本問題所在，現(xiàn)場才能讓我最現(xiàn)實的去感受產(chǎn)品。

正如當顧客對產(chǎn)品質(zhì)量進行抱怨時，我們首先要做的就是對失效件進行分析，到現(xiàn)場進行模擬的情景再現(xiàn)，有時候我們無法找到頭緒，很多情況下要請教現(xiàn)場的操作工，因為他們每天都在和產(chǎn)品打交道，是對產(chǎn)品最了解的人，最有發(fā)言權(quán)的人。書中也提到詹金森在紐霍夫工廠參觀涂裝車間時，發(fā)現(xiàn)有很多灰塵混入在油漆之中導致成品的質(zhì)量瑕疵，紐霍夫的團隊無人能解釋導致其大量返工的原因，而其實只要管理人員認真與工人進行溝通，任何一個工人都能告訴他油漆罐蓋子上的灰塵是潛在的污染源。只有管理層與涂裝工程師和工人共同解決問題，才能使涂裝一次合格。

只有這樣，才能滿足客戶，創(chuàng)造更高的利潤。

文中還提到了紅盒運動，這使沃德精益生產(chǎn)成功的重要運動。沃德按照詹金森的要求在每個生產(chǎn)單元邊上放置紅箱子，從前工廠的人把紅箱子當作垃圾箱，沒有很好的利用，發(fā)揮出它的作用。而這次，管理團隊每天對紅箱子內(nèi)的不良品進行檢查。

在檢查紅盒并仔細清點時，我們發(fā)現(xiàn)的第一個問題是生產(chǎn)線上的工人過于謹慎，把許多合格的產(chǎn)品當作次品扔掉了。這與我們公司的現(xiàn)狀是一樣的，產(chǎn)線員工對質(zhì)量的要求總是比質(zhì)保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被當作不良品扔掉了，紅箱子會議展開之后，第一條就是對現(xiàn)場的產(chǎn)線判定的不良品進行第二次判定，從中挑選出了一定的合格品返回產(chǎn)線進行裝配，但合格品二次判定造成了一定的工時上面的浪費，最好的方法就是對產(chǎn)線員工做好上崗培訓，并且在主機廠更新要求的時候能夠及時的通知產(chǎn)線員工，避免不必要的浪費。書中提出展開紅箱子運動的初期，當對紅箱子內(nèi)的不良品進行討論時，沃德的管理團隊只是圍繞著紅箱子，卻背對著工人，這使精益顧問艾米顯得一反常態(tài)的憤怒。

的確，我們在對紅箱子內(nèi)的不合格品進行判定的時候，應該讓產(chǎn)線的員工參與其中，因為工人每天與這些零部件打交道，出了什么毛病他們比我們知道的更多。

豐田方法的特點在于，他們堅信，客戶的價值是所有員工在車間里創(chuàng)造出來的，而不是工程師在象牙塔里，或在銷售陳列室里。所以我們一定要多傾聽產(chǎn)線員工的意見。通過提倡改進，激發(fā)每個人每天解決問題的能量。

當人們開始對解決自己的問題感興趣時，他們也會按照標準工作，因為他們明白標準是最好的工作方式。運動員遵循嚴格的訓練標準，因為他們希望每次都發(fā)揮出最好的水平。這時他們才真正參與進來。

這也是tps(豐田生產(chǎn)方式)的真正目標：讓每個人參與，這樣，每一天的問題解決會帶來每一天的創(chuàng)新，而進一步地，創(chuàng)新又會為客戶創(chuàng)造更多價值，而這一切都會造福公司、員工以及更大范圍的社會，從而達到共同繁榮。

最后，希望在吳先生的帶領(lǐng)下，公司不斷創(chuàng)新和挑戰(zhàn)，最終實現(xiàn)精益生產(chǎn)。

金礦2讀后感【篇7】

《金礦2》一書以主角佛頓工廠廠長沃德為避免工廠被關(guān)，而不斷改善工廠的故事。此書利用小說體裁，用主人公的親身經(jīng)歷給大家提供了很多精益方面的知識和經(jīng)驗。其一直也在告訴讀者TPS是一個活的系統(tǒng)，而非只是一個工具箱或路線圖，必須把它變活才能真正理解它，因為它不斷地發(fā)展演化。

從整體上來說，整本書時刻都在提醒著以客戶為中心，到現(xiàn)場去，不斷改善這幾個關(guān)鍵點。并且必須認為TPS是一個長期的項目，持久的項目，是一種理念。這一點也加深了，我對項目本身的理解。當初，進TPOS項目組是因為看了金礦2，受里面的一個句話所影響（精益的理念的是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低成本提高利潤），這種新鮮的思維使我對這種思想產(chǎn)生了興趣，今天再次讀了這本書，讓我對精益又有了新的認識。精益不僅僅是一個項目或是一個改善而已，它是一種理念，一種全員自我約束，自我激進的理念。而項目不僅是將某個子項目或具體的事情給解決，而是要通過解決這些事情，帶動全體員工的積極性和他們的自主意識，將精益的思想貫穿至全長全公司。并且，書中強調(diào)的到現(xiàn)場去，其實也是問題改善的一個關(guān)鍵點，在我的理解，到現(xiàn)場去不只是去車間一線，各主要是總結(jié)出了一個理念，要解決某樣問題，就一定要腳踏實地的去問題發(fā)生地去研究觀察找原因，不能憑空瞎找，解決問題要解決到實處。

同時，要想把精益做好，客戶本位的思想也是必然關(guān)鍵的，在生產(chǎn)時要做到時時刻刻的去客戶考慮，才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的各個問題點，才能漸漸去解決它。才能把我們經(jīng)常忽視的問題給暴露出來。進一步結(jié)合自己最近的診斷報告的工作，從金礦也得到了一些感悟。數(shù)據(jù)要保持真實可靠，要來源于實際。精益項目就是要實在的去解決問題。改善必須要親力親為，去現(xiàn)場去觀察，去聽取一線工人的意見，去和生產(chǎn)班長多交流，從實際結(jié)合對自己診斷的判斷。相信自己的數(shù)據(jù)，也要相信現(xiàn)實中班長的經(jīng)驗。要兩者結(jié)合的去看待問題。

在接下來的工作中，自己更要有沃德那種學習能力，自我改善能力，不斷彌補自我思維的缺陷，將精益改善作為一種理念放在心中不斷去培養(yǎng)。

金礦2讀后感【篇8】

《金礦2》讀后感與項目組工作結(jié)合感悟

金礦2一書以主角佛頓工廠廠長沃德為避免工廠被關(guān)，而不斷改善工廠的故事。本書運用小說的體裁和主人公的親身經(jīng)歷，為您提供了很多精益的知識和經(jīng)驗。其一直也在告訴讀者“tps”是一個活的系統(tǒng)，而非只是一個工具箱或路線圖，必須把它變活才能真正理解它，因為它不斷地發(fā)展演化。

總的來說，整本書時終在提醒以客戶為中心、現(xiàn)場、持續(xù)改進的重點。我們必須認為，tps是一個長期項目，一個長期項目，是一個概念。

這一點也加深了，我對項目本身的理解。

當初，進tpos項目組是因為看了金礦2，受里面的一個句話所影響（精益的理念的是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低成本提高利潤），這種新鮮的思維使我對這種思想產(chǎn)生了興趣，今天再次讀了這本書，讓我對精益又有了新的認識。精益不僅僅是一個項目或一個改進，它是一個改念，一個自律和自我激進的概念。項目不僅要解決某個子項目或具體的事情，而且要通過解決這些事情來調(diào)動全體員工的積極性和自覺性，把精益理念貫穿于整個公司。

并且，書中強調(diào)的到現(xiàn)場去，其實也是問題改善的一個關(guān)鍵點，在我的理解，到現(xiàn)場去不只是去車間一線，各主要是總結(jié)出了一個理念，要解決某樣問題，就一定要腳踏實地的去問題發(fā)生地去研究觀察找原因，不能憑空瞎找，解決問題要解決到實處。

同時，要想把精益做好，客戶本位的思想也是必然關(guān)鍵的，在生產(chǎn)時要做到時時刻刻的去客戶考慮，才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的各個問題點，才能漸漸去解決它。才能把我們經(jīng)常忽視的問題給暴露出來。

結(jié)合我最近的診斷報告，我也從金礦得到了一些見解。數(shù)據(jù)要保持真實可靠，要來源于實際。精益項目就是要實在的去解決問題。

改善必須要親力親為，去現(xiàn)場去觀察，去聽取一線工人的意見，去和生產(chǎn)班長多交流，從實際結(jié)合對自己診斷的判斷。相信自己的數(shù)據(jù)，也要相信現(xiàn)實中班長的經(jīng)驗。要兩者結(jié)合的去看待問題。

在下一步的工作中，我需要有沃德那種學習能力、自我完善能力，不斷彌補自我思考的缺陷，把精益改進作為一個理念放在心里繼續(xù)培養(yǎng)。

金礦2讀后感【篇9】

本月研讀的精益書刊是《金礦2》，本來早該讀完的，不料月中病了一場，落下許多，回過頭來再看，卻又有別樣一番韻味。其實，我是不喜歡看小說的，上學至今都是如此，覺得小說任務太多，情節(jié)過于復雜，看著累。但仔細閱讀《金礦2》這本書時，卻被其深深吸引，可能是書中所述與我現(xiàn)在所做的工作真正相關(guān)吧！

它講述了一個快速破產(chǎn)的企業(yè)如何通過一系列的精益管理將虧損轉(zhuǎn)化為利潤的故事。當我讀這本書時，就像看電影一樣，我把整個故事都反映在腦海里。結(jié)合我的工作，很容易理解，印象深刻，學到了很多。書中具體描述了大是如何改進操作，以及大量的數(shù)據(jù)、公式和圖表分析。看完后，似乎他自己也參與了改革。

什么是精益管理呢？精益管理源于精益生產(chǎn)，即企業(yè)通過不斷改進，以最少的資源投入，包括人力資源、設備、資金、材料、時間和空間，為顧客創(chuàng)造盡可能多的價值，提供產(chǎn)品和及時的服務。總的目的是減少浪費，提高利潤。

其實我們工廠所推行5s和合理化建議，持續(xù)的改善都是為了減少浪費提高利潤，成本管控這個支柱更是強有力的點對點解決工廠中成本浪費的頑疾。

這里所說的浪費，不單指的是耗材的浪費，而且還含蓋了生產(chǎn)有缺陷的產(chǎn)品或提供不滿意的服務的浪費，多余的庫存的浪費、過度加工的浪費、多余搬運的浪費、等待的浪費、動作的浪費、提供顧客并不需要的服務和產(chǎn)品的過程浪費，其實簡單總結(jié)就是大野耐一先生所說的“七大浪費”。努力消除這些浪費現(xiàn)象是精益管理的最重要的內(nèi)容，這也正是精益項目的價值所在，而這本書就是教我們?nèi)绾瓮ㄟ^管理來消除這些浪費現(xiàn)象的，明白“管理即改善”的真正含義。而《金礦2》這本書在講述變革時，也把一下新的精益理念傳達給了我們。

例如：書中第3章說到生產(chǎn)“節(jié)拍時間”，是指在一定時間長度內(nèi)總有效生產(chǎn)時間與客戶需求數(shù)量的比值。其功能是調(diào)整和控制生產(chǎn)，防止浪費和分段供應中斷。

通過節(jié)拍與生產(chǎn)周期的對比分析，找出需要改進的環(huán)節(jié)，從而有針對性地采取調(diào)整措施。例如，當生產(chǎn)節(jié)拍大于生產(chǎn)周期時，生產(chǎn)能力相應過剩；如果按實際生產(chǎn)能力安排生產(chǎn)，生產(chǎn)就會過剩，導致大量中間產(chǎn)品積壓，導致庫存成本增加，場地使用不足等。如果按照生產(chǎn)節(jié)拍安排生產(chǎn)，會導致勞動力閑置等現(xiàn)象，造成生產(chǎn)能力的浪費。

當生產(chǎn)節(jié)拍小于生產(chǎn)周期的情況下，

當生產(chǎn)能力不能滿足生產(chǎn)需要時，會出現(xiàn)加班、提前安排生產(chǎn)、分段增庫等問題。因此，生產(chǎn)周期大于或小于生產(chǎn)節(jié)拍將對生產(chǎn)產(chǎn)生不利影響。

第4章的“標準化操作”和我們公司做iso標準一樣目的，對作業(yè)流程、作業(yè)方法、作業(yè)條件加以規(guī)定并貫徹執(zhí)行，使之標準化、使生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規(guī)格的產(chǎn)品、減少生產(chǎn)波動、提高產(chǎn)品合格率。

還有第7章所說的“看板系統(tǒng)”和我們公司的班長的kpi指標看板、am標簽看板和其它信息展示板是同一道理。就是目視化管理，一目了然，大家都能夠看得見以公開化，透明化的基本原則，盡可能的將管理者的要求和意圖讓大家看得見，借以推動自主管理或叫自主控制。現(xiàn)場的作業(yè)人員可以通過目視的方式將自己的建議、成果、感想展示出來，與領(lǐng)導、同事進行相互交流。

提高工作效率，減少遺漏出錯。

最后第10章是“持續(xù)改善”，書中講到豐田公司如何通過改善來達到零缺陷。我公司不是也正向著這個方向邁進嗎？現(xiàn)在設備部的每個員工都是一個善于發(fā)現(xiàn)和解決問題的改進大師。

每個月，合理化建議和改進建議的數(shù)量都很高，這證明每個人的改進熱情都非常高。還有我們的5s。一些試點地區(qū)已經(jīng)達到了銀牌認證體系。加強現(xiàn)場管理，持續(xù)改善是核心。

現(xiàn)場管理是制造企業(yè)的基礎(chǔ)，它以市場為中心，以現(xiàn)場為中心。只有現(xiàn)場管理好了，企業(yè)才有基本競爭力。我們公司tpm 推行一直以“發(fā)展員工、成就員工、增值員工”為核心，圍繞著“提升產(chǎn)品品質(zhì)競爭力、人才競爭力、生產(chǎn)運營競爭力”這個目標，去達成最終的零浪費。

讀了《金礦2》之后，我的信心突然增強，這讓我再次意識到，我現(xiàn)在的精益改進項目是非常有意義的！在公司精意識施的過程中，我學到了很多東西，不僅豐富了我的知識，也進一步提高了我的價值觀。隨著公司精益項目的實施，我相信我能學到更多的知識，有更多的能力為精益項目做出貢獻。