最新豐田讀后感(范例7篇)

閱讀一本優(yōu)秀的書籍，能夠教會(huì)我們更多有關(guān)人生的哲理，而讀完這樣的作品后，我們的情感也會(huì)隨之不斷變化。不知道您是否正在尋找關(guān)于一本優(yōu)秀作品的讀后感？這篇文筆流暢、觀點(diǎn)獨(dú)到的“豐田讀后感”深深吸引了幼兒教師教育網(wǎng)的編輯。

豐田讀后感 篇1

豐田生產(chǎn)方式讀后感（一）：

談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個(gè)人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用，個(gè)性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長(zhǎng)以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，逐步蠶食了美國(guó)小型汽車市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，于2007年首次代替美國(guó)通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。

關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭(zhēng)議，一說(shuō)是新鄉(xiāng)重夫，另一種說(shuō)法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰(shuí)?在這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上沒(méi)有多大的好處，無(wú)非就是發(fā)明專利的歸屬爭(zhēng)奪吧!

實(shí)際上，學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語(yǔ)的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。

在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對(duì)豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國(guó)大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國(guó)還不到時(shí)候，但是全球石油危機(jī)帶給了這個(gè)機(jī)遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國(guó)告別了過(guò)去的高速度增長(zhǎng)時(shí)代，接連下來(lái)的經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代，此時(shí)一味模仿美國(guó)大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實(shí)際。

為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代，規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)不再，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求也比以前更加強(qiáng)烈，此時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會(huì)減少成本，反而會(huì)提高產(chǎn)品**，因此就涉及到技術(shù)改良的問(wèn)題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機(jī)械制造廠廠長(zhǎng)開(kāi)始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實(shí)施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達(dá)98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實(shí)施了看板方式。

豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)”，也就是說(shuō)豐田生產(chǎn)方式的最終目的是透過(guò)降低成本提高效益，因此要想實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，則務(wù)必降低成本，而要想降低成本，則務(wù)必杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)中心，即徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，與之相配備的兩個(gè)基本支柱是準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化，除此以外，還有實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)：持續(xù)改善，這些就構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的基本框架。

為了徹底杜絕無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，大野耐一認(rèn)為有兩個(gè)方向作為依據(jù)，一個(gè)是，要想提高效率只有同時(shí)降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個(gè)就是，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個(gè)生產(chǎn)體系取得整體性地改善。為了徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，需要對(duì)無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)現(xiàn)象逐一進(jìn)行分析。大野耐一認(rèn)為，制造無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的現(xiàn)象有以下7種，即過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng);等活的時(shí)刻浪費(fèi);運(yùn)送的無(wú)效勞動(dòng);加工本身的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi);庫(kù)存的浪費(fèi);動(dòng)作的無(wú)效勞動(dòng);制造次品的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。

大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個(gè)性說(shuō)了豐田公司兩位歷任社長(zhǎng)對(duì)豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過(guò)，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。

豐田喜一郎曾對(duì)豐田英二說(shuō)過(guò)“在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對(duì)汽車裝配作業(yè)來(lái)說(shuō)，最好是準(zhǔn)時(shí)地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準(zhǔn)時(shí)性”這個(gè)關(guān)鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產(chǎn)方式：將所需要的物品，在需要的時(shí)刻內(nèi)，按需要的量送到裝配線旁的生產(chǎn)方式，這樣能夠大幅度地減少庫(kù)存。

1910年，豐田佐吉在美國(guó)，他看到了劃時(shí)代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動(dòng)紡織機(jī)，和自己發(fā)明的自動(dòng)紡織機(jī)相比，并不具有優(yōu)勢(shì)，這是正因“豐田式自動(dòng)紡織機(jī)”內(nèi)裝置了能夠識(shí)別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來(lái)。大野耐一將這種方式運(yùn)用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動(dòng)化”的管理理念，但大野耐一所說(shuō)的“自動(dòng)化”不是普通的“自動(dòng)化”，而是帶著人的“自動(dòng)化”。

《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時(shí)代的好處，無(wú)論對(duì)于豐田公司本身，還是對(duì)全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國(guó)管理學(xué)者重視，開(kāi)創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。

豐田生產(chǎn)方式讀后感（二）：

豐田能夠說(shuō)是這100年來(lái)最為賺錢的汽車公司，對(duì)于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。無(wú)論如何，日本制造業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力仍然是其生產(chǎn)過(guò)程的強(qiáng)項(xiàng)。他所用的日本管理思想被認(rèn)為在世界上有著廣闊的前景。

現(xiàn)在，就連中國(guó)南方的一些鞋廠也開(kāi)始借鑒這一領(lǐng)域的生產(chǎn)模式。對(duì)于更多的中國(guó)制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于中西部地區(qū)的市場(chǎng)潛力尚未釋放，規(guī)?；牡缆愤€將繼續(xù)。因此，有了新的豐田生產(chǎn)模式，它們似乎找到了一種可以解決以往生產(chǎn)模式弊端的靈丹妙藥。

透過(guò)此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實(shí)際，在此談?wù)剬?duì)庫(kù)存管理的一些淺薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費(fèi)的方式，是透過(guò)杜絕浪費(fèi)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

所謂生產(chǎn)中的浪費(fèi)，是指生產(chǎn)中各種只會(huì)增加成本的因素，如人員過(guò)多、設(shè)備庫(kù)存過(guò)多等。一旦人員庫(kù)存設(shè)備超過(guò)需求，只會(huì)增加成本，這種浪費(fèi)會(huì)導(dǎo)致二次浪費(fèi)。

然而，生產(chǎn)過(guò)程中最大的浪費(fèi)是庫(kù)存過(guò)剩。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出），占用場(chǎng)地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫(kù)存很少，庫(kù)管人員減少，減少倉(cāng)庫(kù)管理工作，庫(kù)存很少的話，盤點(diǎn)、庫(kù)存日常工作量都會(huì)大大減少。

如果庫(kù)存量很小，就不需要安裝庫(kù)存管理系統(tǒng)模塊和維護(hù)模塊所需的人員，這對(duì)一些企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是一筆不小的開(kāi)支。

就庫(kù)存造成的浪費(fèi)而言，豐田稱之為二次浪費(fèi)。事實(shí)上，它造成的浪費(fèi)比這些還大。

那么如何減少庫(kù)存呢？實(shí)際上，目前我公司采用的是訂貨方式，**加零星采購(gòu)方式正符合豐田新生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理方式，大大降低了庫(kù)存。此外，豐田采用的看板庫(kù)存管理方法最值得學(xué)習(xí)。

看板管理是豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的一種方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過(guò)程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以”看板”作為”取貨指令”、”運(yùn)輸指令”、”生產(chǎn)指令”迚行現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制?？窗遄鳛榭梢?jiàn)的工具，反映透過(guò)系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn)；同時(shí)，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場(chǎng)銷售需要，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)化、同步化和庫(kù)存儲(chǔ)備最小化，即所謂零庫(kù)存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。

可以說(shuō)，各種看板的結(jié)合取得了很大的成效，因此這種看板管理方法將是我廠今后工作的重點(diǎn)。

這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會(huì)，在今后工作中我將充分實(shí)踐此教材中的理念，并尋找解決問(wèn)題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績(jī)，理清自已的思路，細(xì)化工作流程。針對(duì)自身的不足，我們將盡力做的更好，為分廠創(chuàng)造價(jià)值，并與公司一齊展望美好的未來(lái)。

豐田生產(chǎn)方式讀后感（三）：

《豐田生產(chǎn)方式》由中國(guó)鐵道出版社出版，原豐田****公司副社長(zhǎng)大野耐一著作，全書共145頁(yè)。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過(guò)程，涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達(dá)豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。

讀完整本書，我將從以下幾點(diǎn)談我的認(rèn)識(shí)。

反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。透過(guò)連續(xù)問(wèn)5個(gè)為什么，能夠查明事情的因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的真正的原因。然而，在我們的工作現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)時(shí)，我們可能只想到更換保險(xiǎn)絲或油泵軸，而沒(méi)有進(jìn)一步調(diào)查其損壞的真正原因，幾個(gè)月后也會(huì)發(fā)生同樣的故障。

就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實(shí)，一旦發(fā)生問(wèn)題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問(wèn)到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95。8%，正因重量過(guò)大絲卷比較多。

為什么重量過(guò)大比較多?正因絲卷上油過(guò)多。為什么會(huì)上油過(guò)多?

正因假捻器氣圈過(guò)長(zhǎng)。為什么氣圈過(guò)長(zhǎng)?正因仿杜邦?yuàn)A子出現(xiàn)故障。

為什么會(huì)出現(xiàn)故障?正因?qū)Ыz器內(nèi)纏有廢絲。通過(guò)這一系列的自問(wèn)自答，下次遇到同樣的問(wèn)題時(shí)，可以直接查看導(dǎo)線導(dǎo)槽中是否有廢導(dǎo)線。

只有反復(fù)問(wèn)五個(gè)原因，才能找出問(wèn)題的原因，了解問(wèn)題的本質(zhì)，找到真正的解決辦法。www。330011。

***在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的時(shí)代，通過(guò)增產(chǎn)來(lái)降低成本并不難。然而，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的今天，以任何形式降低成本都不容易。作為一個(gè)企業(yè)，成本+利潤(rùn)=**的定價(jià)方法早已不適用。降低成本的主要途徑是消除浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)方法的基本思想是徹底消除浪費(fèi)。過(guò)多、過(guò)早制造會(huì)造成浪費(fèi)，不必要的庫(kù)存會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)，質(zhì)量問(wèn)題會(huì)帶來(lái)浪費(fèi)，生產(chǎn)線上等待也會(huì)構(gòu)成浪費(fèi)，物件搬運(yùn)造成浪費(fèi)，加工造成浪費(fèi)，剩余動(dòng)作造成浪費(fèi)……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)呢?

筆者認(rèn)為，它是指在生產(chǎn)中只能增加成本的各種因素。比如，人太多，庫(kù)存太多，設(shè)備太多等都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)，增加企業(yè)的成本。象分級(jí)包裝所用的包裝輔料都是暫時(shí)存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運(yùn)到車間，由老人卸下來(lái)放在車間，等分級(jí)員需要的時(shí)候再由她們自己去取用。

再如一個(gè)成品包，先有打包工搬上推車卸下來(lái)放在車間，待次日搬上推車再拉往倉(cāng)庫(kù)卸包，這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否能夠思考直接入庫(kù)呢?

要充分認(rèn)視浪費(fèi)的危害性，重視浪費(fèi)問(wèn)題。只有在生產(chǎn)過(guò)程中，才能優(yōu)化生產(chǎn)方式，達(dá)到杜絕浪費(fèi)的目的。我們不能忽視因無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)而造成的成本增加的部分，象前段時(shí)刻的翻箱就是一種浪費(fèi)，還有物檢檢測(cè)后指標(biāo)不合格而造成返工的。我們?cè)撊绾伪苊膺@些浪費(fèi)現(xiàn)象呢?

我認(rèn)為有必要根據(jù)需要進(jìn)行合理的生產(chǎn)，下一道工序是為上一道工序做準(zhǔn)備。象物檢取樣后的絲卷指標(biāo)檢測(cè)結(jié)果，是否就應(yīng)在分級(jí)員檢驗(yàn)絲卷前就做出來(lái)呢?

如何減少生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)呢?可透過(guò)看板管理來(lái)實(shí)現(xiàn)?！翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。

所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要透過(guò)信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來(lái)的，運(yùn)用于生產(chǎn)之中。

在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場(chǎng)**及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)**配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來(lái)進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進(jìn)工作改善，防止過(guò)量生產(chǎn)與過(guò)量運(yùn)送，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行目視管理。

如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運(yùn)行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都透過(guò)電腦來(lái)完成。了解看板管理后，我覺(jué)得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實(shí)用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來(lái)，適量生產(chǎn)，防止過(guò)量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。

豐田讀后感 篇2

另外豐田文化中對(duì)于生產(chǎn)中提出制造公司提出幾個(gè)方法：準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)jit（just in time）、現(xiàn)地現(xiàn)物、持續(xù)改進(jìn)。

jit就是將需要的工件，在需要的時(shí)間，按需要的數(shù)量供給各工序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般是在前一道工序完成后，將產(chǎn)品送到下一道工序。因此，上一個(gè)過(guò)程不知道下一個(gè)過(guò)程需要什么時(shí)間和多少零件。容易造成產(chǎn)品的過(guò)度生產(chǎn)，使下道工序成為中間倉(cāng)庫(kù)的結(jié)果。為了達(dá)到“準(zhǔn)時(shí)”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時(shí)候到前道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的零部件的方法。

由于最后一道工序是**配線，只要生產(chǎn)計(jì)劃下發(fā)到**配線，注明所需車型、所需數(shù)量、所需時(shí)間，裝配線就可以按計(jì)劃收集前一道工序的各種零件。這樣，制造過(guò)程由后向前顛倒，直到原材料**部門實(shí)現(xiàn)連鎖和同步，以滿足準(zhǔn)時(shí)制的要求，將管理時(shí)減降到最低。此做法采購(gòu)逆向思維，不僅對(duì)生產(chǎn)工序準(zhǔn)確無(wú)誤，更有利于計(jì)劃、采購(gòu)、品質(zhì)檢測(cè)、出貨都能做連貫的工序。

這就需要科學(xué)合理的安排，既能提高生產(chǎn)效率，又能減少浪費(fèi)，降低成本，改善公司的資金流動(dòng)。

豐田的“現(xiàn)地現(xiàn)物”在方**上就是發(fā)展中的問(wèn)題要在發(fā)展中解決，所以領(lǐng)導(dǎo)和管理層必須到一線去，這就是豐田“鄉(xiāng)下人精神”，也是我們目前年輕團(tuán)隊(duì)必須做到從實(shí)踐中來(lái)，到實(shí)踐中去的工作方法。這種方法指導(dǎo)我們的卓越運(yùn)行不斷的進(jìn)步，而這種對(duì)需求的具體認(rèn)識(shí)是隨著深入一線的實(shí)際工作中不斷加深的，改進(jìn)的方法也是在實(shí)際工作中不斷完善的，并隨著工作的開(kāi)展不斷進(jìn)行完善，這也是“持續(xù)改進(jìn)”的豐田精神。我們也應(yīng)該本著“現(xiàn)地現(xiàn)物”的方法，培養(yǎng)員工在現(xiàn)場(chǎng)多思考實(shí)施一些解決實(shí)際問(wèn)題的習(xí)慣，發(fā)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的智慧，一起解決問(wèn)題。

最后講一點(diǎn)也是最重要的，我們應(yīng)該學(xué)***文化，從豐田經(jīng)驗(yàn)中吸取精髓，學(xué)***是超越豐田。我們學(xué)***的成功之道，學(xué)***工具制度和方法是不夠的，必須懂得如何培養(yǎng)高素質(zhì)的人才，造就對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的員工和擁有高技能員工，同時(shí)需結(jié)合公司實(shí)際狀況，讓“誠(chéng)信協(xié)作進(jìn)取希望”優(yōu)秀的企業(yè)文化深深的扎根員工的心理和血液里，并把它用來(lái)作為指導(dǎo)自己工作的重要指導(dǎo)原則。

豐田讀后感 篇3

《豐田生產(chǎn)方式》全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過(guò)程，涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達(dá)豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。

反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。通過(guò)連續(xù)問(wèn)5個(gè)為什么，可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因。但在我們的工作現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)時(shí)，我們可能只想到更換保險(xiǎn)絲或油泵軸，而沒(méi)有進(jìn)一步調(diào)查其損壞的真正原因，幾個(gè)月后也會(huì)出現(xiàn)同樣的故障。

就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實(shí)，一旦發(fā)生問(wèn)題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問(wèn)到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95.8%，因?yàn)橹亓窟^(guò)大絲卷比較多。

為什么重量過(guò)大比較多?因?yàn)榻z卷上油過(guò)多。為什么會(huì)上油過(guò)多?

因?yàn)榧倌砥鳉馊^(guò)長(zhǎng)。為什么氣圈過(guò)長(zhǎng)?因?yàn)榉露虐願(yuàn)A子(假捻器)出現(xiàn)故障。

為什么會(huì)出現(xiàn)故障?因?yàn)閷?dǎo)絲器內(nèi)纏有廢絲。通過(guò)這一系列的自我提問(wèn)和自我解答，下次遇到同樣的問(wèn)題時(shí)，可以直接查看導(dǎo)線導(dǎo)板中是否有廢絲纏繞。

只有反復(fù)問(wèn)五個(gè)原因，才能找出問(wèn)題的原因，了解問(wèn)題的本質(zhì)，找到真正的解決辦法。

在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的時(shí)代，通過(guò)增產(chǎn)來(lái)降低成本并不難。然而，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的今天，無(wú)論采取何種形式，降低成本都不容易。作為一個(gè)企業(yè)，成本+利潤(rùn)=價(jià)格的定價(jià)方法不能長(zhǎng)期應(yīng)用。減少成本的主要途徑是杜絕浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)方式的基本思想是徹底杜絕浪費(fèi)。太多太早的制造會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)，不必要的庫(kù)存會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)，質(zhì)量問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)，在生產(chǎn)線上等待也會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)，物品搬運(yùn)會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)，加工會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)，多余的動(dòng)作會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)生產(chǎn)線場(chǎng)的浪費(fèi)是什么？

作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。比如，人太多，庫(kù)存太多，設(shè)備太多等都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)，增加企業(yè)的成本。象分級(jí)包裝所用的包裝輔料都是暫時(shí)存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運(yùn)到車間，由老人卸下來(lái)放在車間，等分級(jí)員需要的時(shí)候再由她們自己去取用。

再如一個(gè)成品包，先有打包工搬上推車卸下來(lái)放在車間，待次日搬上推車再拉往倉(cāng)庫(kù)卸包，這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否可以考慮直接入庫(kù)呢?(先前也試運(yùn)行過(guò)，但最終未能得以推行)

要充分認(rèn)視浪費(fèi)的危害性，重視浪費(fèi)問(wèn)題。只有在生產(chǎn)過(guò)程中，我們才能優(yōu)化生產(chǎn)方式，達(dá)到杜絕浪費(fèi)的目的。我們不能忽視因無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)而造成的成本增加的部分，象前段時(shí)間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費(fèi)，還有物檢檢測(cè)后指標(biāo)不合格而造成返工的。我們?cè)撊绾伪苊膺@些浪費(fèi)現(xiàn)象呢?

我認(rèn)為我們應(yīng)該根據(jù)需要進(jìn)行合理的生產(chǎn)，下一道工序應(yīng)該為上一道工序做準(zhǔn)備。象物檢取樣后的絲卷指標(biāo)檢測(cè)結(jié)果，是否應(yīng)該在分級(jí)員檢驗(yàn)絲卷前就做出來(lái)呢?

如何減少生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)？它可以通過(guò)看板管理實(shí)現(xiàn)?！翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。

所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)模式是一種拉動(dòng)式管理模式。它需要通過(guò)信息流將信息傳遞給前一個(gè)過(guò)程。信息傳輸?shù)妮d體是看板?？窗遄畛跏鞘茇S田汽車公司20世紀(jì)50年代超級(jí)市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制的啟發(fā)而產(chǎn)生的，它是作為生產(chǎn)和交貨指令的交貨工具而創(chuàng)造的，并在生產(chǎn)中使用。

在豐田，生產(chǎn)管理部門根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和訂單制定生產(chǎn)訂單，發(fā)布最終裝配線，并按照看板進(jìn)行前道工序的生產(chǎn)。這相當(dāng)于生產(chǎn)訂單單，比如當(dāng)天的計(jì)劃生產(chǎn)產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑，紡絲需要消耗多少紙管，包裝需要消耗多少紙箱等。看板的使用可以促進(jìn)工作的改進(jìn)，防止過(guò)度生產(chǎn)和過(guò)度交付，并在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行可視化管理。

如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運(yùn)行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都通過(guò)電腦來(lái)完成。了解看板管理后，我覺(jué)得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實(shí)用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來(lái)，適量生產(chǎn)，防止過(guò)量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。

通過(guò)《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們可以認(rèn)識(shí)到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)模式是一種生產(chǎn)管理理念。在研究豐田模式是，應(yīng)以消除浪費(fèi)為基本出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合自身實(shí)際靈活運(yùn)用。我們要在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上認(rèn)識(shí)它的精神實(shí)質(zhì)，從實(shí)際出發(fā)，改進(jìn)工作場(chǎng)所，實(shí)現(xiàn)高效、經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)造屬于華峰人的生產(chǎn)方式。

《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》讀后感

通過(guò)此次對(duì)《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的學(xué)習(xí)，讓我對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方式有了更進(jìn)一步的了解與認(rèn)識(shí)，在此愿提出來(lái)與大家共享。

豐田從五十年代一個(gè)瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產(chǎn)量第一，利潤(rùn)第一的大型汽車產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。它的成功，源自于它的生產(chǎn)方式，在《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》的第

一、二章節(jié)，它首先重點(diǎn)闡述了利益的源泉來(lái)自制作方式——徹底消除浪費(fèi)，也就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化的今天，任何產(chǎn)品的價(jià)格都是由市場(chǎng)決定的，而非企業(yè)決定，既然價(jià)格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤(rùn)空間，只有一個(gè)途徑，無(wú)止境的降低生產(chǎn)成本，即是豐田的“無(wú)止境的降低成本，無(wú)止境的排除浪費(fèi)?！逼渥罱K要求的還是利潤(rùn)的最大化。

這一點(diǎn)我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設(shè)置存在較大的問(wèn)題，所有產(chǎn)品需要從一廠轉(zhuǎn)運(yùn)到三廠做后工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉(zhuǎn)到三廠做表面處理，再?gòu)娜龔S轉(zhuǎn)到一廠做說(shuō)明書，對(duì)于正反面需要印刷的產(chǎn)品，甚至多次在一廠和三廠之間轉(zhuǎn)運(yùn)，對(duì)公司的搬運(yùn)和管理成本造成較大的浪費(fèi)，另由于沒(méi)有在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們?cè)谏a(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有從根本上去想如何降低庫(kù)存給我們帶來(lái)的人力、儲(chǔ)存、搬運(yùn)、管理、資金流的浪費(fèi)，只關(guān)心產(chǎn)品如何銷售出去?銷售多少?銷售渠道有哪些?

即使有時(shí)，為了滿足客戶的交貨時(shí)間和需求，我們也會(huì)有意識(shí)地生產(chǎn)更多的庫(kù)存。鑒于這種情況，我認(rèn)為我們應(yīng)該：1。通過(guò)改善車間布局，減少搬運(yùn)過(guò)程和距離

采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時(shí)生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對(duì)所有的流程改良,減少不必要的動(dòng)作.

4.不過(guò)量生產(chǎn),其實(shí)就是無(wú)定單作業(yè).

在《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》這本書的第

六、七章節(jié)中，作者重點(diǎn)提到了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的可視化管理和標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)，豐田著重生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理，將各種管理活動(dòng)變的“可視化”，在外表上一望而知，使現(xiàn)場(chǎng)人員能夠快速準(zhǔn)確在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中的異常情況。我們?cè)谧龅默F(xiàn)代化管理、現(xiàn)場(chǎng)管理工作也有部分這樣的概念，但與豐田相比，仍有明顯的差距。雖然做到了部份的“可視化”。

但程度不夠，“可視化”差別不大，只有細(xì)微的差別。就像我們公司倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存，由于擺放和標(biāo)識(shí)不清楚，在出貨過(guò)程中，常常做不到先進(jìn)和先出;在生產(chǎn)過(guò)程中，由于標(biāo)識(shí)不清楚，屢屢產(chǎn)生混料，混接的現(xiàn)象;在品質(zhì)管制過(guò)程中，由于客訴的目視化看板信息傳遞不及時(shí)，造成同樣的問(wèn)題，連續(xù)被投訴的事情也屢見(jiàn)不鮮;在過(guò)程中，由于沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)的操作手法去操作，造成無(wú)樣板、樣稿更新不及時(shí)、品質(zhì)異常的事情也常常發(fā)生。

全面質(zhì)量管理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》體會(huì)最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿意的價(jià)格”為客戶提供產(chǎn)品。

為了確保實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn)，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)模式。其采取的措施主要包括以下兩點(diǎn);一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過(guò)不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿意的價(jià)格。

這兩點(diǎn)可以說(shuō)便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。

如何做到不使次品流入到下一個(gè)流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。

如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工和有問(wèn)題產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。 在我們公司，品質(zhì)部設(shè)立了iqc進(jìn)料檢驗(yàn)、ipqc制程專檢、oqc入庫(kù)檢和出貨檢，事實(shí)上，在整個(gè)生產(chǎn)和制造流程中，還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗(yàn)方式來(lái)說(shuō)，還有首件檢驗(yàn)和自檢。我是品質(zhì)部負(fù)責(zé)人，就我個(gè)人的觀點(diǎn)：

檢查本身不產(chǎn)生附加價(jià)值，品質(zhì)應(yīng)該在工序中造就。也許很多人認(rèn)為這個(gè)提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個(gè)品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設(shè)立專檢，原因很簡(jiǎn)單：制程的專檢主要負(fù)責(zé)做首件和過(guò)程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機(jī)長(zhǎng)、組長(zhǎng)和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會(huì)有漏掉的情況，幾千個(gè)中，即使有一個(gè)，對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)全檢才會(huì)出貨，這時(shí)，我們可以考慮不設(shè)專任的檢驗(yàn)員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進(jìn)行自檢是每個(gè)作業(yè)者都該承擔(dān)的責(zé)任。

針對(duì)我司的現(xiàn)狀，我個(gè)人認(rèn)為，可以將制程的專檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長(zhǎng)，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗(yàn)的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時(shí)也可以協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)的主管對(duì)課室進(jìn)行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價(jià)值比qc會(huì)多很多。當(dāng)然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)所有課室的首檢和自檢的狀況進(jìn)行管控，同時(shí)每天對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的工作手法和自我檢驗(yàn)狀況進(jìn)行管控。

總之，豐田通過(guò)它的管理絕對(duì)的理念和低成本運(yùn)行的政策，通過(guò)它先進(jìn)的現(xiàn)場(chǎng)管理、及時(shí)生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、標(biāo)準(zhǔn)化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場(chǎng)管理方式，解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問(wèn)題，加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的利潤(rùn)最大化。我們通過(guò)學(xué)習(xí)豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來(lái)，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。

豐田讀后感 篇4

洋為中用基業(yè)長(zhǎng)青

新奧能源控股物資供應(yīng)協(xié)調(diào)中心楊璽東

如何做好百年大計(jì)，如何做到基業(yè)長(zhǎng)青？這是每一個(gè)管理者時(shí)時(shí)刻刻都應(yīng)思考的問(wèn)題。方法是什么？

出路在哪里？洋務(wù)運(yùn)動(dòng)100多年來(lái)，中國(guó)人經(jīng)歷了許多思想和學(xué)說(shuō)，內(nèi)心世界的混亂世罕見(jiàn)的。近20年來(lái)，東西方各種管理理論相繼登場(chǎng)，使我國(guó)大多數(shù)管理者迷失在技術(shù)的海洋中，忽視了道的方向，過(guò)分追求操作層面的表象，放棄了內(nèi)在思想的提煉。

讀了王主席向集團(tuán)管理干部推薦的《學(xué)習(xí)豐田好榜樣》一書，收獲頗豐，感悟良多。讀一本書，了解書中思想的精髓，結(jié)合自身環(huán)境，做出最實(shí)際的行動(dòng)，才是發(fā)展的硬道理。

書中談到，“所謂的管理，最基本的執(zhí)行前提，就是要有相對(duì)統(tǒng)一的思想”，這對(duì)解決目前的實(shí)際工作也帶來(lái)了非常巨大的指導(dǎo)意義。若想在團(tuán)隊(duì)中落實(shí)具體工作，鼓勵(lì)大家參與討論，提出自己的見(jiàn)解，通過(guò)總結(jié)和對(duì)過(guò)程的把握，把大家的思想引導(dǎo)到正確方向上，把分配任務(wù)轉(zhuǎn)化成大家自己提出方案，將極大地推動(dòng)大家工作的積極性，對(duì)預(yù)定政策的貫徹落實(shí)起到事半功倍的作用。本月銷售中心利用會(huì)議的形式，連續(xù)組織區(qū)域經(jīng)理多次對(duì)本年度大家面臨的形勢(shì)、當(dāng)前最需要做的工作進(jìn)行了研討，最終大家統(tǒng)一了思想，一致認(rèn)為宣貫今年形勢(shì)和任務(wù)分解原因、幫助大家找到完成任務(wù)的路徑、利用銷售工具管理日常工作以提高效率為當(dāng)月最重要的事項(xiàng)，并且大家就如何落實(shí)這些事項(xiàng)提出了各自區(qū)域的行動(dòng)方案。

從4月份工作進(jìn)展情況看，計(jì)劃行動(dòng)基本完成，取得了預(yù)期效果。雖有個(gè)別問(wèn)題，但也在5月初得以解決。統(tǒng)一思想在管理工作中是最應(yīng)該優(yōu)先解決的問(wèn)題。

作為一種知識(shí)體系，豐田的“現(xiàn)地現(xiàn)物”在方法論上就是發(fā)展中的問(wèn)題要在發(fā)展中解決，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須到一線去，這就是豐田“平民精神”的知識(shí)體系，也是我們黨提倡的從實(shí)踐中來(lái)、到實(shí)踐中去的工作方法。這種方法指導(dǎo)了我們銷售工具的不斷改進(jìn)，由當(dāng)初針對(duì)客戶和時(shí)間的兩種工具進(jìn)化成真正能夠幫助一線解決完成任務(wù)實(shí)際需求的工具，而這種對(duì)需求的具體認(rèn)識(shí)是隨著深入一線的實(shí)際工作中不斷加深的，改進(jìn)的方法也是在實(shí)際工作中不斷完善的，并將隨著工作的開(kāi)展不斷進(jìn)行完善，這也是 “持續(xù)改進(jìn)”的豐田精神，符合事物是不斷運(yùn)動(dòng)發(fā)展的基本原理。我們也應(yīng)本著“現(xiàn)地現(xiàn)物”的方法，培養(yǎng)員工在現(xiàn)場(chǎng)多思考實(shí)施一些解決實(shí)際問(wèn)題的習(xí)慣，發(fā)動(dòng)群眾的智慧。

這也是“造物即造人”豐田管理模式的入口，即為部下提供“有一定難度”、“有干勁”、“有成就感”的“三有好工作”。

豐田的jit是一種以“明確客戶需求”為中心，以客戶需求驅(qū)動(dòng)資源在工序中流動(dòng)，即所謂的后工序驅(qū)動(dòng)客戶，需求驅(qū)動(dòng)銷售。銷售驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)，生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)前工序。那么結(jié)合我們目前的工作，先設(shè)立一個(gè)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，然后去解決所需資源，然后去解決制度流程中暴漏出來(lái)的問(wèn)題，然后去協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，這不就是豐田“jit”的另一種表現(xiàn)模式嗎？

從書中可以看到，豐田講求現(xiàn)場(chǎng)注意要問(wèn)“5個(gè)為什么”的思維方式非常相近中國(guó)人的思維方式，“問(wèn)題是表象，背后要尋根”，叫做跳出問(wèn)題看問(wèn)題，每遇復(fù)雜問(wèn)題必將從復(fù)雜中提煉出簡(jiǎn)單，直至事物的源頭，把解決問(wèn)題的基點(diǎn)從表面上的就事論事深入到事情的內(nèi)在核心，把解決問(wèn)題的基點(diǎn)從個(gè)人轉(zhuǎn)移到組織與制度體系，不同層次的問(wèn)題，要有相應(yīng)層次的對(duì)策，從而達(dá)到化繁為簡(jiǎn)，舉重若輕的效果。類似于道家的煉精化氣、練氣還神、煉神還虛、煉虛合道，不斷修煉從而更上層樓。這是對(duì)人的大智慧的考驗(yàn)，執(zhí)行起來(lái)往往流于抽象不容易落實(shí)。

西方的解決問(wèn)題思想迥然有別，對(duì)復(fù)雜問(wèn)題應(yīng)之以更加復(fù)雜的解決方法，試圖窮盡所有問(wèn)題并對(duì)應(yīng)解決，現(xiàn)實(shí)中問(wèn)題的復(fù)雜性往往超出想象，陷入越解決問(wèn)題越多的泥沼，但對(duì)于一般人來(lái)說(shuō)因比較具體可以遵照落實(shí)。類似于中西醫(yī)的區(qū)別，西醫(yī)講求對(duì)癥處理，而中醫(yī)追求治病求本。這是由于中西方在思維方式、文化傳統(tǒng)、對(duì)自然科學(xué)的認(rèn)識(shí)、世界觀和方法論指導(dǎo)行為等方面的差異造成的。

中國(guó)古代農(nóng)耕文化的基本走向講究穩(wěn)定，講究人倫關(guān)系、血緣親情，所以儒家思想把人倫、倫理作為主題，中國(guó)的學(xué)問(wèn)本身就是以倫理統(tǒng)領(lǐng)科學(xué)和技術(shù)，講究的是花未全開(kāi)月未圓的禪意，追求的是人和自然的高度和諧；而西方文化注重人對(duì)自然環(huán)境的征服，注重的是對(duì)微觀環(huán)境的分析，把復(fù)雜的自然條件簡(jiǎn)化成有限參數(shù)的模型加以研究，并將結(jié)果指導(dǎo)行動(dòng)。譬如中國(guó)的園林藝術(shù)將自然濃縮、天人一體，全然有別于西方園林更多的體現(xiàn)人的意志，修剪出在自然界并不存在的各種幾何圖案。然而，在民族融合、地理環(huán)境和自然環(huán)境方面，中國(guó)與歐美有許多相似之處。

日本和中國(guó)在東方，自古以來(lái)就有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。就意識(shí)形態(tài)而言，它們來(lái)自同一個(gè)來(lái)源。在文化方面，古日本視中國(guó)為圭皋，自然有一種更親切的感覺(jué)。但中國(guó)的國(guó)土面積廣大，交通四通八達(dá)，中國(guó)人的血緣更是不斷的隨著自然環(huán)境與社會(huì)環(huán)境的變化而變化，經(jīng)過(guò)幾千年的民族大融合，文化、信仰相互交匯，形成了兼收并蓄的文化內(nèi)涵和取眾家之長(zhǎng)的治學(xué)方法，同時(shí)自身道統(tǒng)的迷失便成了隨之而來(lái)副產(chǎn)品。反觀日本孤懸海外，四閉之地，地緣狹小，對(duì)傳統(tǒng)文化的堅(jiān)持便有了天然的屏障，對(duì)外部文化的入侵具有了天生免疫力。

讀了這本書帶來(lái)什么啟示呢？

首先，在明確戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，必須把人為因素作為日常管理的重中之重?！奥肪€問(wèn)題解決后，干部就成為關(guān)鍵因素?！必S田考核員工發(fā)展的時(shí)候，考核的是各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)，如果屬下得不到“三有”好工作的鍛煉，得不到任何發(fā)展，直接責(zé)任在其主管領(lǐng)導(dǎo)。

我們對(duì)員工的關(guān)懷，應(yīng)該在生活層面的噓寒問(wèn)暖基礎(chǔ)上，深入到對(duì)員工能力的培養(yǎng)上面，通過(guò)安排有成就感的工作來(lái)達(dá)到鍛煉人、培養(yǎng)人、提升人的目的，從而把提高員工的能力作為提升團(tuán)隊(duì)凝聚力、提高工作效率的主要解決思路。這也是“大學(xué)之道在親民”的道理。

第二、 以文化建設(shè)統(tǒng)領(lǐng)規(guī)章制度流程建設(shè)。規(guī)章制度流程相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)部的法律，但成文法的不足在于永遠(yuǎn)無(wú)法窮盡所有可能發(fā)生的現(xiàn)象從而制定出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施和操作標(biāo)準(zhǔn)，但文化相當(dāng)于社會(huì)上的道德，它使得人們?cè)谒枷雽用娣直娉錾茞?、美丑，誠(chéng)意正心，使得人們對(duì)自己的行為形成內(nèi)在的約束力，條紋沒(méi)有規(guī)定的東西，人們可以自己判別正確與否，從而引導(dǎo)人們棄惡從善，堅(jiān)持真善美。

第三、 關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注過(guò)程。好的結(jié)果并不意味著是符合我們需求的結(jié)果。如果在追求結(jié)果的過(guò)程中采用不符合企業(yè)行為規(guī)范的方法，既能取得良好的效果，同時(shí)也會(huì)給企業(yè)埋下無(wú)限的隱患。

同時(shí)，要注意具體的實(shí)施步驟，確保實(shí)施過(guò)程不偏離企業(yè)的方向。同樣道理，我們都希望自己的孩子考試取得好成績(jī)，但同時(shí)告訴孩子們要靠自己刻苦學(xué)習(xí)，沒(méi)有一個(gè)家長(zhǎng)教育孩子為取得好成績(jī)可以去作弊；我們都希望孩子們生活富足，同時(shí)我們也會(huì)教育孩子通過(guò)自己的努力拼搏去成就一番正當(dāng)?shù)氖聵I(yè)，不會(huì)告訴孩子為了錢財(cái)去做違法的事情。

中國(guó)不是歐洲、不是美國(guó)，也不是日本。中國(guó)一向是在兼收并蓄中向前發(fā)展，往往在似是而非中涌現(xiàn)出大智慧，新思想，并且江山代有人才出、各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年。中國(guó)企業(yè)的規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)不如歐美甚至日本。中國(guó)企業(yè)的弱勢(shì)，一個(gè)重要原因是中國(guó)企業(yè)沒(méi)有找到自己的具有中國(guó)特色的管理模式。

新奧也不是豐田，但我們應(yīng)該學(xué)習(xí)豐田的好榜樣，學(xué)習(xí)豐田的經(jīng)驗(yàn)。學(xué)習(xí)豐田是為了超越豐田，豐田可以突破歐美企業(yè)的模式屹立于世界企業(yè)之林，只要我們不抱怨命運(yùn)、不抱怨環(huán)境，勤奮、自學(xué)、自律、自控，持續(xù)努力，新奧也一定能夠突破豐田，找到自己的管理模式，屹立于世界企業(yè)之林，基業(yè)長(zhǎng)青！

豐田讀后感 篇5

--羅志成

羅志成在公司的組織下，我閱讀了《豐田生產(chǎn)方式》，直到現(xiàn)在我的心還久久不能平靜，我一直在思考，制造業(yè)巨頭、汽車行業(yè)領(lǐng)頭羊豐田公司能在短短的幾年內(nèi)，而且還是在日本二戰(zhàn)戰(zhàn)敗，本國(guó)人民情緒低落，全球經(jīng)濟(jì)低潮的時(shí)候能一鳴驚人，直到60年后的今天能成為世界第一的汽車制造商，沒(méi)有完善的管理體系，沒(méi)有科學(xué)的生產(chǎn)方式是不可能有今天的巨大成就。豐田能獲得巨大有成功及市場(chǎng)價(jià)值不是一天兩天能達(dá)成的，正如"rome was not built in a day"一個(gè)企業(yè)的發(fā)展成功必經(jīng)是千錘百煉的，那么我們能做什么來(lái)幫助豐田生產(chǎn)方式在麥格米特企業(yè)中的運(yùn)用呢？

消除浪費(fèi)

豐田生產(chǎn)方式即tps,其哲理就是一個(gè)目標(biāo)，兩大支柱，一大基礎(chǔ)，豐田生產(chǎn)的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，一個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展都需要獲取利潤(rùn)，當(dāng)銷售**不可能再增長(zhǎng)的情況下，那么獲取最大利潤(rùn)的唯一途徑就是降低成本，提高效率，提升品質(zhì)降低成本的途徑很多，而最有效的就是消除浪費(fèi)，在生產(chǎn)加工過(guò)程中，浪費(fèi)無(wú)處不在，最典型的浪費(fèi)為分七大類：等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、不良品的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、制造過(guò)多（早）的浪費(fèi)。然而除了這七大浪費(fèi)我覺(jué)得還有一大浪費(fèi)是企業(yè)不可忽視的，那就是-人才浪費(fèi)，人才浪費(fèi)分為兩類，一是由于崗位定義不合理，有能力的人在做一些平庸的事，碌碌無(wú)為，得不到成長(zhǎng)，浪費(fèi)人才；另一類是由于公司或者企業(yè)內(nèi)部管理原因，員工沒(méi)有歸屬感導(dǎo)致優(yōu)秀員工離職，這樣的浪費(fèi)對(duì)企業(yè)的打擊是致命的，大家都知道企業(yè)要培養(yǎng)一個(gè)人才是需要兩到三年的時(shí)間，一個(gè)對(duì)企業(yè)有付出，有奉獻(xiàn)能發(fā)光發(fā)熱的員工，必須有一個(gè)熟悉公司管理制度、公司運(yùn)作模式、公司體系，熟悉這些都是需要時(shí)間的。

現(xiàn)階段我們it團(tuán)隊(duì)在開(kāi)發(fā)的hr系統(tǒng)將會(huì)解決人才培養(yǎng)、培訓(xùn)的難題，hr系統(tǒng)將建立完善的人才培養(yǎng)，培訓(xùn)管理機(jī)制，盡最大可能的使人盡其才物盡其用，讓公司的高管做能識(shí)千里馬的伯樂(lè)，給人才一個(gè)機(jī)會(huì)，一個(gè)展示平臺(tái)，讓人才與企業(yè)共同發(fā)展。

提高效率和品質(zhì)

提高效率，提高生產(chǎn)品質(zhì)，這是一個(gè)很大的課題，也是企業(yè)的生命線，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有效率，沒(méi)有品質(zhì)，那就等于死亡。提高生產(chǎn)效率就必須合理安排生產(chǎn)計(jì)劃，要有計(jì)劃地完成各項(xiàng)工作，分清主次，輕重，企業(yè)內(nèi)外部人員協(xié)同合作，團(tuán)結(jié)一致，做好交接棒，做到1+1>2,采用激勵(lì)機(jī)制，最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，目前的績(jī)效考核，不能僅僅是考核員工，更要作為員工考核自己，企業(yè)自身提高，提高內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力的手段。質(zhì)量是企業(yè)生存的關(guān)鍵，提高質(zhì)量是任何企業(yè)的目標(biāo)。豐田公司采用自動(dòng)化手段控制質(zhì)量，并拒絕處理有缺陷的產(chǎn)品。

目前我們it團(tuán)隊(duì)在做mes系統(tǒng)，mes系統(tǒng)對(duì)生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行追蹤管控，焊機(jī)mes系統(tǒng)已經(jīng)上線，能夠做到從物料來(lái)料到生產(chǎn)加工以及到出貨，形成整個(gè)流程的生產(chǎn)追蹤及品質(zhì)管控，另外mes系統(tǒng)中有單獨(dú)品質(zhì)模塊，品質(zhì)模塊建成上線后，能夠讓生產(chǎn)品質(zhì)提升到一個(gè)新的臺(tái)階，不但能進(jìn)行品質(zhì)異常的提前預(yù)警，不讓不良品流入到下一站工序，還能將不良品的整個(gè)加工過(guò)程進(jìn)行記錄與分析，能夠讓品質(zhì)技術(shù)人員對(duì)不良品的形成進(jìn)行追蹤分析，防止再次發(fā)生。

準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化

豐田生產(chǎn)的兩大支柱：準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化，這也是減少浪費(fèi)的核心，準(zhǔn)時(shí)化講究的按需生產(chǎn)，拉動(dòng)式生產(chǎn)，以需求為生產(chǎn)的導(dǎo)向，彈性生產(chǎn)，均衡化生產(chǎn)，**需要走向**，當(dāng)然準(zhǔn)時(shí)化的生產(chǎn)是以看板作為前提，mes中的電子看板將發(fā)揮其作用，讓生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)一舉一動(dòng)都呈現(xiàn)在大家眼里，沒(méi)有看板管理，那么生產(chǎn)的狀況就是一團(tuán)糟，庫(kù)存，來(lái)料，生產(chǎn)，品質(zhì)等就無(wú)從掌握，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)就是空談。目前有很多企業(yè)為了獲取市場(chǎng)，盲目的生產(chǎn)擴(kuò)張，導(dǎo)致庫(kù)存的堆積如山，這樣出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題，貨品賣不出去，運(yùn)作資本周轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，就算舊的產(chǎn)品賣出去了，得不到市場(chǎng)的認(rèn)可，需要拉回工廠進(jìn)行重工升級(jí)，這樣耗費(fèi)了大量的人力，物力，這就是浪費(fèi)的根源。

公司計(jì)劃把前加工作為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的先驅(qū)，按生產(chǎn)需求發(fā)料，不讓生產(chǎn)線有呆滯物料，**t貼片倉(cāng)庫(kù)的建立完成，把原來(lái)從倉(cāng)庫(kù)拉料變成直接從車間配料上線，這些都符合豐田生產(chǎn)的管理理念。自動(dòng)化，顧名思義，通過(guò)運(yùn)用機(jī)器、設(shè)備等讓機(jī)器來(lái)取代人的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)的自動(dòng)化不是完全的自動(dòng)化，其自動(dòng)化強(qiáng)調(diào)了人的因素，所有的自動(dòng)化都是建立在人之上，是將人的智慧賦予機(jī)器，做到人機(jī)完美結(jié)合。

5w1h

豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是"改善",改善兩個(gè)字是每個(gè)生產(chǎn)者及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理者應(yīng)該銘記于心并且時(shí)刻運(yùn)用到生產(chǎn)中來(lái)的，簡(jiǎn)單的兩個(gè)字卻是生產(chǎn)中最有幫助與啟示的，怎么樣做好改善，那就需要用到我們充滿智慧的大腦，凡事多用5w去分析，多問(wèn)5個(gè)為什么，為什么會(huì)這樣，為什么在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)，為什么上次沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，為什么其他人沒(méi)有提出，為什么……只有在自己內(nèi)心深處多問(wèn)幾次為什么，那么答案自然也就出來(lái)。現(xiàn)在5w已經(jīng)升級(jí)到5w1h，從為什么到如何解決這六個(gè)問(wèn)題，經(jīng)過(guò)綜合考慮，這個(gè)計(jì)劃不會(huì)停留在一張紙上，永遠(yuǎn)不會(huì)實(shí)施。最后改善完成，我們把改善的成果形成一個(gè)制度，一個(gè)成熟的方案納入到企業(yè)的日常管理之中。

當(dāng)今中國(guó)，人口紅利不在，大多數(shù)生產(chǎn)制造廠商移至東南亞及其他有人口紅利國(guó)家，制造行業(yè)的冬天將到，麥格米特想在行業(yè)中做到一支獨(dú)秀，那么將要做到開(kāi)源節(jié)流，提高企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力，學(xué)***生產(chǎn)方式是我們現(xiàn)階段必須做的一門功課，只要不斷與學(xué)習(xí)、反思、總結(jié)才能與時(shí)俱進(jìn)，我們的企業(yè)才能做大做強(qiáng)，我們的員工才能得到發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。

最后作為一名在生產(chǎn)一線的管理者，我們一起來(lái)讀一讀改善之魂，這也是我從事ie六年來(lái)的工作之本，也是立足之本，為麥格米特的明天，我們一起共勉：

改善不要求一改到底，即使只完成了一半也是成功

不要以為遇到困難就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。你應(yīng)該考慮如何實(shí)現(xiàn)它

遇到錯(cuò)誤，立即糾正

三個(gè)臭皮匠頂一個(gè)諸葛亮

凡事多問(wèn)五個(gè)為什么

做不花錢的改善

改善是無(wú)止境的

沒(méi)有一個(gè)國(guó)家的企業(yè)能像豐田這樣給全球汽車制造業(yè)帶來(lái)如此深遠(yuǎn)的影響。這種影響來(lái)自品牌建設(shè)及其獨(dú)特的商業(yè)文化，以及技術(shù)創(chuàng)新和高度前瞻性的意識(shí)革命。作為一個(gè)汽車制造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無(wú)以匹敵的架勢(shì)擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)行并購(gòu)并以制造出足以統(tǒng)治全球****的杰出車型為目標(biāo)。

如今，豐田的生產(chǎn)管理取得了巨大成果，銷售業(yè)績(jī)長(zhǎng)期保持增長(zhǎng)，盡管在 20xx 年，全球經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，它依然能獨(dú)占鰲頭，它的標(biāo)桿意義已經(jīng)不再局限于汽車制造業(yè)，而是在許多領(lǐng)域成為卓有成效的領(lǐng)先者。

為此，作為一名精益實(shí)踐者的好奇心，我懷著崇敬的心情讀了豐田生產(chǎn)模式創(chuàng)始人小野耐一的書。在這本書中，我看到從豐田織布機(jī)到今天的豐田汽車****，覆蓋了整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)領(lǐng)域，走過(guò)了漫長(zhǎng)的道路。

自出版以來(lái)，這本書一直被許多豐田生產(chǎn)模式的愛(ài)好者閱讀和研究，我也讀過(guò)很多類似的文章。有人從中看到了豐田佐吉發(fā)明自動(dòng)織機(jī)時(shí)提出自働化的敏銳觀察力和創(chuàng)造力，更佩服他深入現(xiàn)場(chǎng)精神；有人看到了豐田喜一郎在一個(gè)大規(guī)模生產(chǎn)成流行的時(shí)代提出：準(zhǔn)時(shí)制的概念——按照規(guī)定的時(shí)間，配送規(guī)定數(shù)量的合格品，應(yīng)該是對(duì)一個(gè)時(shí)代的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，這種精神值得欽佩；但是我看到的是，豐田汽車最困難的時(shí)候，上下一心，向著目標(biāo)一步一個(gè)腳印邁進(jìn)的踏實(shí)精神。

二戰(zhàn)后，日本到處都是洞和垃圾。在這樣的環(huán)境中，沒(méi)有工廠，沒(méi)有機(jī)器，也沒(méi)有足夠的人力。但在這樣的環(huán)境下，用最少的資源，豐田公司創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。如果沒(méi)有車間，我們可以用木板搭一個(gè)棚子生產(chǎn)。如果我們沒(méi)有錢買大型機(jī)床，那么我們就可以用功能最少的機(jī)床來(lái)實(shí)現(xiàn)所需的操作。如果我們沒(méi)有人力，我們就要訓(xùn)練自己。看這里，你必須說(shuō)豐田對(duì)當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品質(zhì)量不負(fù)責(zé)。

不，你錯(cuò)了。豐田的理念是：把鋼鐵放在刀刃上。廠房可以破，但是機(jī)器不能差，雖然不能買組合機(jī)床，但是功能單一的機(jī)床的性能卻絲毫不差；沒(méi)有員工，那么就引進(jìn)美國(guó)戰(zhàn)時(shí)訓(xùn)練工人的系統(tǒng)培訓(xùn)工具：

二是對(duì)員工進(jìn)行快速、有針對(duì)性的培訓(xùn)。這樣，一批不追求多功能裝備的企業(yè)，一批擁有自己完善的人力資源培訓(xùn)機(jī)制的企業(yè)，在這片貧瘠的土地上創(chuàng)造了自己的輝煌。

今天，作為一個(gè)中國(guó)人，我們應(yīng)該感到羞愧嗎？我們幅員遼闊，資源豐富。但是，我們的工業(yè)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本。

那么我們?nèi)绾巫詮?qiáng)？百年之前，我們的先人就提出了：師夷長(zhǎng)技以自強(qiáng)的口號(hào)。

我認(rèn)為這句話仍然有深遠(yuǎn)的意義。我們的工業(yè)在這個(gè)階段是落后的，但是我們需要知道什么是先進(jìn)的，什么是值得學(xué)習(xí)的。豐田在經(jīng)營(yíng)管理方面做的很好。我們要向他們學(xué)習(xí)嗎？我們只要知道自己的目標(biāo)，學(xué)***，剔除糟粕，總有一天，我們的民族工業(yè)也會(huì)有大放光彩的一天！

日本產(chǎn)品以其簡(jiǎn)單、緊湊、精致、功能先進(jìn)等優(yōu)點(diǎn)聞名于世。為了保持產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升，必須降低產(chǎn)品**，同時(shí)保證產(chǎn)品品質(zhì)保持原有水平，甚至超越原有產(chǎn)品，因此想方設(shè)法降低成本、提高科技含量，成為了日本公司重點(diǎn)研究的課題。

對(duì)于大批量制造，從流水線上生產(chǎn)出的產(chǎn)品而言，原材料成本和管理成本構(gòu)成了日本產(chǎn)品的主要成本。由于日本資源有限，產(chǎn)品的大部分原材料都是進(jìn)口的，成本不易控制，因此如何控制管理成本是決定產(chǎn)品**能否降低的主要因素。

"即使是干燥的毛巾，如果動(dòng)腦筋也能讓它擠出水",這句名言出自豐田****社長(zhǎng)豐田英二。大多數(shù)企業(yè)在談到如何改進(jìn)管理、提高效率時(shí)，總是用人員配置合理、生產(chǎn)效率高的理由來(lái)說(shuō)明公司沒(méi)有提高效率的空間。然而用豐田的生產(chǎn)方式來(lái)對(duì)照企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)方式仍然能夠發(fā)現(xiàn)有許多不足，似乎還有許多" 水分" 可以擰出。

消除浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式的唯一目的。消除浪費(fèi)是降低成本的有效手段。在制造成本的過(guò)程中，豐田總結(jié)出了七種浪費(fèi)。

生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)、制造不良品的浪費(fèi)、停工等活的浪費(fèi)、動(dòng)作上的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工本身的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)。豐田將浪費(fèi)的定義范圍擴(kuò)大化，把只使成本增加而不產(chǎn)生附加價(jià)值的作業(yè)都稱為浪費(fèi)，以上7 種浪費(fèi)即是" 干毛巾中的水分" .豐田認(rèn)為控制并改善這些浪費(fèi)就能提高效率并且高品質(zhì)的生產(chǎn)。

豐田生產(chǎn)中消除浪費(fèi)的兩大支柱是及時(shí)性和自主經(jīng)營(yíng)。

及時(shí)化是指在需要的時(shí)候按照需要的量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品供給各工序。多數(shù)企業(yè)認(rèn)為機(jī)器及員工在8 小時(shí)內(nèi)不停工作，生產(chǎn)商品就是機(jī)器利用率以及人工效率最大化了。豐田則認(rèn)為這樣會(huì)生產(chǎn)出很長(zhǎng)一段時(shí)間銷售不出去的產(chǎn)品，這樣的結(jié)果有兩個(gè)缺點(diǎn)：

1 、流動(dòng)資金占用率提高了。資金是有成本壓力的，對(duì)于其他更有用的投資減少了，效益也就相對(duì)下降了；2 、同時(shí)庫(kù)存增加了，堆放了銷售不出去的產(chǎn)品，占用了倉(cāng)庫(kù)空間，需要更大的倉(cāng)庫(kù)堆放產(chǎn)品，造成了成本的增加。豐田的及時(shí)化有效解決了這兩個(gè)問(wèn)題，通過(guò)生產(chǎn)流程化、按需求數(shù)量確定生產(chǎn)節(jié)拍、后道工序領(lǐng)取方式及小批量生產(chǎn)的方法，實(shí)現(xiàn)靈活對(duì)應(yīng)需求變化、消除生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)、縮短前置時(shí)間的目的。

豐田讀后感 篇6

第三，豐田生產(chǎn)方式的體系

豐田章男在日本本土工作，探索日本的制造方法。對(duì)于美國(guó)的汽車制造方式在當(dāng)時(shí)的日本是無(wú)法適應(yīng)的，因?yàn)闆](méi)有合適的生產(chǎn)設(shè)備。日本人對(duì)這臺(tái)沖壓機(jī)作了詳細(xì)的研究。他們從車身質(zhì)量和制造模具入手，逐步找到適合多品種、少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，使許多汽車質(zhì)量好、價(jià)格低。

只做有價(jià)值的產(chǎn)品，因?yàn)槟菚r(shí)，有可能制造汽車，但要制造便宜的汽車，而不是不顧市場(chǎng)而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒(méi)有了消費(fèi)市場(chǎng)了。日本政府支持日本政府推動(dòng)日本國(guó)內(nèi)****的發(fā)展，從而為豐田研究更便宜、質(zhì)量更好的汽車提供了緩沖期。

第六，反復(fù)自問(wèn)

豐田公司反復(fù)甚至一直在問(wèn)自己，公司到底需要向哪方面進(jìn)步？目前的障礙在哪個(gè)環(huán)節(jié)？如何克服這個(gè)障礙？再總結(jié)再思考,經(jīng)驗(yàn)成型保持，進(jìn)而向全公司推廣。

說(shuō)實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才創(chuàng)造出來(lái)的。

據(jù)說(shuō)日本汽車的質(zhì)量不好。事實(shí)上，其中有些是夸張的。問(wèn)我為什么？看看全球銷量就知道了，豐田旗下的緊湊車型卡羅拉全球銷量第一，歷經(jīng)十代洗禮，依然在市場(chǎng)上保持強(qiáng)勢(shì)。

皇冠、凱美瑞等中大型車是市場(chǎng)上的熱門產(chǎn)品。豐田公司對(duì)品質(zhì)的執(zhí)著，工作的態(tài)度，造就了豐田公司的成功。

通過(guò)閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺，學(xué)到了很多具有實(shí)際意義的東西，相信這些東西會(huì)照亮我今后的道路。

豐田讀后感 篇7

最起初拿到這本書時(shí)，心中充滿了疑慮與不解，不明白其中的涵義，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)如何做到會(huì)思考的呢？本期主要讀到了《會(huì)思考的豐田現(xiàn)場(chǎng)》的前序，明白了豐田管理模式的精髓，它其實(shí)是建立在以下四項(xiàng)思考的基礎(chǔ)之上：

第一，對(duì)人性的尊重

對(duì)人性的尊重它不是一句口號(hào)，需要我們付諸行動(dòng)，以實(shí)際行動(dòng)去踐行，真正地讓員工感到公司就是自己的家，真正的融入公司，做到上下同欲，才可做到"士為知己者死",從而增強(qiáng)員工對(duì)工作的歸屬感。

第二，諸行無(wú)常

也就是說(shuō)，作為企業(yè)的管理者，我們起著中流砥柱的作用。我們要學(xué)會(huì)辯證地對(duì)待人和事，適應(yīng)環(huán)境的變化。

第三，共存共榮

其實(shí)質(zhì)是“雙贏”。我們都有自己的客戶。上下訂單和客戶都不能按照自己的意愿行事。我們需要有利他的思想，這樣企業(yè)才能繼續(xù)發(fā)展。

第四，現(xiàn)地現(xiàn)物

這也是長(zhǎng)城管理者最常提到的一個(gè)詞，但我們真正實(shí)踐的很少。大多數(shù)時(shí)候，它只是我們的口號(hào)。豐田能不能強(qiáng)大，這是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，我們需要深刻理解問(wèn)題的根源和本質(zhì)，才能徹底解決問(wèn)題。豐田管理模式就是告訴我們：

一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，做到基業(yè)長(zhǎng)青，必須要做到以上四點(diǎn)支撐才可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

焊裝車間呂紅國(guó)

會(huì)思考的豐田現(xiàn)場(chǎng)讀后感（二）

牛志遠(yuǎn)讀完《會(huì)思考的豐田現(xiàn)場(chǎng)》，給我留下印象最深的是豐田的四個(gè)核心思想，其中與工作最相關(guān)的是現(xiàn)地現(xiàn)場(chǎng)，我們一天90%的時(shí)間是在現(xiàn)場(chǎng)，然而，現(xiàn)場(chǎng)物流仍然存在各種問(wèn)題。通過(guò)學(xué)習(xí)了解到，豐田的現(xiàn)場(chǎng)對(duì)象是觀察現(xiàn)場(chǎng)，了解和掌握全局，看到全局有問(wèn)題，找出真正的原因，然后根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的現(xiàn)有情況進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，使其盡快恢復(fù)。透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，不能像西醫(yī)那樣“頭痛治頭，腳痛治腳”

但我們只看到一點(diǎn)。我認(rèn)為我們應(yīng)該找出問(wèn)題并從根本上解決它。也許豐田公司的一些做法跟我們的實(shí)情不同，也不適用，田中教授在書中也多次強(qiáng)調(diào)，每一個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)都是獨(dú)一無(wú)二的，但他們的經(jīng)營(yíng)理念和思想是一種思維哲學(xué)，掌握了這種思維哲學(xué)，我們就可以根據(jù)我們的情況找到適合我們自己的現(xiàn)場(chǎng)管理方式。

楊少飛豐田模式確實(shí)是有許多地方值得大家去學(xué)習(xí)，幾十年來(lái)很多公司都學(xué)***公司，但是真正學(xué)到位的寥寥無(wú)幾，因?yàn)榻^大多數(shù)都只關(guān)注末端的工具和方法，而忽略了起決定作用的思維和思考方式。每個(gè)**都是獨(dú)一無(wú)二的，不會(huì)有一個(gè)生產(chǎn)模式來(lái)滿足所有的**。學(xué)習(xí)生產(chǎn)方式，必須學(xué)習(xí)思維哲學(xué)，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況，找出適合的生產(chǎn)方式。作為物流人員，會(huì)經(jīng)常跟現(xiàn)場(chǎng)打交道，我們要做到真正的深入現(xiàn)場(chǎng)，要做到百分之百的全身心投入到現(xiàn)場(chǎng)。

進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)后，態(tài)度不能隨便，工作人員的不規(guī)范也不能忽視。否則，會(huì)給工作人員造成假象。他們會(huì)覺(jué)得他們的做法已經(jīng)通過(guò)了你的默認(rèn)，他們覺(jué)得他們是對(duì)的。像烏總說(shuō)的一樣，我們要做到眼睛向下，開(kāi)口管理，去糾正每一人，去解決和改善每一問(wèn)題點(diǎn)。改進(jìn)無(wú)處不在。我們要把改進(jìn)的精神融入骨骼，從心做起，盡可能多地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，杜絕浪費(fèi)。

李程鵬通過(guò)簡(jiǎn)單的閱讀，豐田的核心理念是人，教育的核心在于公司的理念和人的理念！只有公司有員工，員工才有公司，增加了員工的歸屬感和責(zé)任感，而共存共榮的理念更決定了員工的地位。就像我們對(duì)**商的扶持，增加**商的歸屬和互利共贏思想，一榮俱榮。

現(xiàn)地現(xiàn)物，更是我們推行現(xiàn)場(chǎng)辦公的初衷！

戴強(qiáng)壓力產(chǎn)生動(dòng)力，人的潛能是無(wú)限的。如果我們培養(yǎng)員工，激發(fā)他們的潛能，不斷提高，我們就會(huì)打開(kāi)員工的寶庫(kù)。要有否定現(xiàn)狀的精神，處處都存在著改善，我們要發(fā)自內(nèi)心的去做改善，要全身心的投入改善中。

常言講"人無(wú)遠(yuǎn)慮，比有近憂?！叭撕蛦T工總是有危機(jī)感，這增加了他們的負(fù)荷和創(chuàng)新能力。如果每個(gè)員工都在不斷改進(jìn)自己的職位，那是公司最大的進(jìn)步。

王維路在豐田生產(chǎn)方式廣受關(guān)注的今天，無(wú)數(shù)企業(yè)都在認(rèn)真學(xué)***于豐田生產(chǎn)方式的精益工具和方法，但大多數(shù)企業(yè)導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式的結(jié)果往往是" 有其形，無(wú)其神",從而導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)無(wú)法繼續(xù)推行豐田生產(chǎn)方式。

由此可見(jiàn)，企業(yè)在學(xué)***生產(chǎn)方式的過(guò)程中能否學(xué)到其中的"神",成為決定成敗的關(guān)鍵。由田中正知編寫的《會(huì)思考的豐田現(xiàn)場(chǎng)》著重于闡述豐田生產(chǎn)方式中的"神",而這也正是制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的哲學(xué)觀，是看不見(jiàn)的豐田生產(chǎn)方式的精髓所在。本書主要介紹豐田生產(chǎn)模式的思維模式、自動(dòng)化、準(zhǔn)時(shí)化、庫(kù)存最小化和改進(jìn)的理念、豐田生產(chǎn)模式背后的制造文化以及培養(yǎng)員工的重要性。

這些內(nèi)容可以稱為“制造哲學(xué)”，這是豐田生產(chǎn)模式的靈魂，任何致力于引進(jìn)精益生產(chǎn)的企業(yè)都應(yīng)該掌握。

重視員工的學(xué)習(xí)和員工的發(fā)展，也是豐田繼續(xù)取勝的重要原因。帶著挑剔的眼光去工作，去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。這樣的公司就獲得長(zhǎng)足的進(jìn)步。

這本書是我們生產(chǎn)的良師益友，也是我們工作的指南。學(xué)習(xí)本書的精髓，不局限于本書，創(chuàng)造性地創(chuàng)造我們的作品。

我們公司在不久的將來(lái)將超過(guò)豐田。

唐振興通過(guò)對(duì)《會(huì)思考的豐田現(xiàn)場(chǎng)》的讀書交流，我對(duì)書中很多觀點(diǎn)都比較認(rèn)可，其中印象最深的幾點(diǎn)。一。對(duì)人性的尊重是發(fā)自內(nèi)心的。他們經(jīng)歷過(guò)戰(zhàn)爭(zhēng)、痛苦的磨難和來(lái)之不易的幸福。因此，他們會(huì)更加努力工作，對(duì)待員工，讓他們感受到在豐田工作一輩子的驕傲。所有的改進(jìn)都是每個(gè)人主動(dòng)做的，不是為了改進(jìn)，而是為了向別人學(xué)習(xí)。

2、諸行無(wú)常教給我們要有一個(gè)良好的心態(tài)和素質(zhì)，對(duì)待別人要寬宏大量，事物不是一成不變，而是在不斷的變化，企業(yè)要跟隨變化做出應(yīng)對(duì)，我們個(gè)人也要不斷的進(jìn)步，否則會(huì)被淘汰。3、豐田方式中是沒(méi)有壁壘的，要追尋你需要的結(jié)果，要敢于開(kāi)口，認(rèn)準(zhǔn)和跟死目標(biāo)，不能半途而廢。4、后序是客戶，時(shí)刻保持著對(duì)下道工序的責(zé)任心，真心對(duì)待客戶，會(huì)得到真心的回報(bào)。

5、現(xiàn)地現(xiàn)物是需要磨練自己的洞察力，我們每天晨讀的"追求根源，反復(fù)5次為什么"深刻理解與認(rèn)真做到之后就會(huì)找到隱藏在背后的管理體系和現(xiàn)狀的根源問(wèn)題。結(jié)合自身應(yīng)該更多的傾聽(tīng)現(xiàn)場(chǎng)的聲音，做到現(xiàn)地容易，現(xiàn)物需要更用心的去做。