首席執(zhí)行官觀后感優(yōu)選十一篇

首席執(zhí)行官觀后感。

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首席執(zhí)行官觀后感 篇1

觀《首席執(zhí)行官》不僅是看電影，還是一場關于管理文化的學習。電影中海爾CEO凌敏是現(xiàn)實中海爾首席執(zhí)行官張瑞敏的化身，述說的海爾成長故事以現(xiàn)實中海爾的發(fā)展史為藍本，將海爾發(fā)展中的典型事例有機結合在電影中精彩呈現(xiàn)，相比其它大熒幕制作給予觀眾的視覺享受，這部影片更側重于帶給我們以心靈的震撼和思想的啟迪。

在我看來，首席執(zhí)行官凌敏敢于突破、不斷創(chuàng)新的管理思路是貫穿于整部影片中的主線。身為企業(yè)領導人，凌敏高瞻遠矚，準確及時把握市場規(guī)律、國家政策甚至全球經濟形勢，對企業(yè)發(fā)展有著明確的短期和長期戰(zhàn)略目標。

起步階段管理思路：嚴抓質量，打造名牌，占據(jù)市場。

為了扭轉負債累累、瀕臨破產的街道集體制工廠的命運，新生的海爾引進了國外先進的生產線以“借力發(fā)力”，通過德國利波海爾公司的成熟技術來改善產品質量和提高產量。當時國內同行企業(yè)多追求產品的數(shù)量以保證滿足市場的供給，海爾卻選擇了“質量優(yōu)先”。面對400臺冰箱中挑出的76臺暇疵品，凌敏毅然要求暇疵品責任人砸掉冰箱。按照當時慣例，這些暇疵品或許會被整理整理再貼上二等品、三等品之類標簽出售，也可能會轉為工廠員工內部消化。在他的帶頭之下工人們含淚揮錘砸掉了76臺冰箱，也砸掉了工人們心中的大鍋飯思想，令工人們樹立起質量意識和企業(yè)責任感。從此，海爾產冰箱以質量取勝，銷量大增，而且很快拿到了同類產品金獎。

凌首席的管理思路一開始即具有前瞻性的，他沒有被當時巨額的負債所嚇倒，不是急于用銷售產品來清償債務，而是立足產品質量強壯企業(yè)，以產品質量來建立市場并擴充市場。他清醒地認識到品牌、質量對于企業(yè)發(fā)展的重要性。

之后，海爾又創(chuàng)建了“6S管理”，即整頓、整理、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全，其目的是使工作環(huán)境整潔有序，預防為主，保證安全。實行“OEC管理方法”，即要求員工“日事日畢，日清日高”，當日工作當日完成并檢查驗收，通過高要求、嚴檢查以促進員工養(yǎng)成良好的工作習慣。這些管理方法使海爾在提高工作效率、加強產品質量上取得了突飛猛進。

擴張階段管理思路：快速高效反應、市場決定產品。

在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定時，凌敏又推行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，修建工業(yè)園、海爾大學、中央研究院的宏偉目標需要15億人民幣實現(xiàn)，而海爾在當時年產值僅6000萬。沒拿到銀行一分錢貸款、拒絕了AE公司開出的優(yōu)厚合作條件。海爾人在凌首席帶領下團結一心、艱苦奮斗，突破了重重阻力，成功地實現(xiàn)了企業(yè)多元化發(fā)展目標。

在向海外擴張過程中，海爾敢于啟用新人，并賦予員工職權范圍內一定程度的決策權，使得員工敢于當場拍板。從市場反饋的客戶要求第一時間通過信息化平臺傳輸給生產研發(fā)部門，根據(jù)市場需求來更新產品?！把邪l(fā)部門用46天完成了25款冰箱的樣品設計，更用2天改進了客戶的修改建議，這些是日本和韓國用一年時間來完成的”海爾對市場的快速高效反應讓客戶感動，形成了海爾在國際市場上的良好口碑。

海爾“兼容并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”的管理體制推動著海爾企業(yè)走向世界，將產品打進挑剔的法國市場并迅速將銷售網點擴張至歐洲市場，在美國建立工廠并在紐約獲得金獎。國外建立銷售海爾的成功成為美國哈佛大學商學院等諸多世界名校的案例教程。今天的海爾已成為世界級名牌企業(yè)，位居世界白色家電行業(yè)銷量第二。

電影中海爾的成功其實亦是首席執(zhí)行官凌敏獨創(chuàng)的管理體系的成功，正是他敢于突破、勇于創(chuàng)新，走出國門，立足世界的企業(yè)戰(zhàn)略目標，讓海爾企業(yè)用短短十七年時間取得了令世界矚目的成就。而這種不斷創(chuàng)新，使得員工在這個企業(yè)平臺上獲得迅速成長?？茖W人文的管理讓員工獲得了歸屬感、價值感，享受到了成為企業(yè)主人的滿足和榮耀，并始終充滿創(chuàng)業(yè)般的激情。

首席執(zhí)行官觀后感 篇2

看《首席執(zhí)行官》后，從管理角度，感觸良多。

無論是在公司還是**公司，領導者的角色都是絕對重要的。作為領導者，他是組織的中心。他的個人因素對組織有很大的影響。海爾ceo凌敏，作為一個成功的企業(yè)家、領導者，他具有很值得我們學習的個人因素。

首先，他是一個戰(zhàn)略性的領導。戰(zhàn)略領導就是運用戰(zhàn)略思維來做出決策。戰(zhàn)略思維是從長遠、全局和前瞻性的角度做出決策。凌敏作為一個欠外債147萬元的工廠的廠長，在引進德國先進的生產線后，沒有急于投入生產，而是讓員工練好生產的技能，培訓員工做好基本質量工作，使他的領導對他的行為極度不滿，這時他有著很大的社會外部壓力。

在第一批冰箱生產時，由于員工缺乏強烈的質量意識，產品質量出現(xiàn)了很小的缺陷。在當時市場供不應求的情況下，完全可以賣掉，解決工廠的財務困難。但凌敏沒有，他讓負責生產冰箱的人砸壞了76臺冰箱。上世紀80年代，這些冰箱價值20多萬元，因此被砸了。工人們的心在流血。這極大地調動了勞動者的質量意識，體現(xiàn)了凌敏對質量的重要性，也是凌敏戰(zhàn)略質量的第一部分，為凌敏未來的多元化發(fā)展和全球發(fā)展戰(zhàn)略打下堅實的基礎。

上世紀80年代，中國市場供不應求，導致許多企業(yè)不注重質量，但從長遠來看，市場不會永遠供不應求，劣質產品業(yè)不會永遠買不到?？偟膩碚f，企業(yè)不僅要在國內發(fā)展，更要想國外進攻。國外市場供過于求，顧客對產品質量非常挑剔。從前瞻性說，凌敏說“我國改革開放，老百姓不可能永遠吃土豆、白菜。

”也就是說人們的生活會富裕起來的，到時就很是考驗產品的質量。因此，只有產品質量足夠強，才是發(fā)展的硬道理。這也說明，凌敏在帶領企業(yè)前進的時候有戰(zhàn)略思維，而海爾也在他的戰(zhàn)略思維的引領下，一步步走向成功，成為中國人的驕傲和民族品牌。

其次，他是魅力型、變革型的領導者。魅力型的領導就是說，對下屬有著某種感情的號召力，可以鮮明的擁護某種達成共識的觀念，有未來的眼光，而且能和下屬進行溝通并鼓勵下屬。在凌敏建設工業(yè)園時，海爾高級經理向華不同意他的觀點，他認為建設工業(yè)園和產品多樣化風險較大。

但她仍在為工業(yè)園區(qū)的資金奔走，因為她相信凌敏的思想和能力，她在**會議上的發(fā)言感動了**市領導。也就是說，凌敏對向華有一定的情感訴求，這使得向華不同意凌敏的決定，而是繼續(xù)執(zhí)行領導的決定。這樣就降低了領導決策的執(zhí)行阻力，有利于領導正確決策和決策的執(zhí)行。

變革型領導是為了組織的利益，鼓勵下屬超越自身利益，對下屬產生深刻而不尋常的影響。凌敏在美國設廠時，雇傭的海爾美國管理者，在剛工作是，他認為凌敏給他的任務很有難度，期望值太高，希望討價還價，降低要求，但經過為凌敏工作一段時間后，認識到他之前沒成功的原因也許就是沒人對他有高的期望值，把海爾在美國的分廠經營的有聲有色，并且自愿放棄凌敏給他的福利去北海道度假，而為海爾工作。這是他主動放棄自己的利益，把組織的利益放在第一位的表現(xiàn)。

這位美國的海爾管理者對工作的態(tài)度、對海爾的利益態(tài)度的轉變，無不是凌敏以及海爾其他管理者的影響。這有利于員工對企業(yè)的忠誠，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，提高自身能力。綜合以上兩點，魅力型的、變革型的領導者對員工的決策執(zhí)行有著促進作用，對員工的利益觀念有著正確引導作用，這也是海爾優(yōu)秀企業(yè)文化中的一部分。

海爾的成功離不開凌敏，他是一位魅力四射、變革型的領導者。

最后，凌敏是一個自信而正直的領導者。在凌敏接手海爾時，海

兒欠著巨額的外債和拖欠著員工的半年工資，但凌敏沒有被嚇到，積極的引進先進生產線；海爾在成立之初規(guī)模不大，并且是集體企業(yè)，不被國家大力扶持，但凌敏有信心把它做大做強，成為中國的品牌企業(yè)；在海爾建工業(yè)園最困難的時候，他得力的下屬選則離開，原因是他對海爾的未來沒有信心，他說：“不想做個悲劇人物”.當時凌敏問他怎么知道凌敏他們會是悲劇人物，雖然當時的處境極其的惡劣，**不給扶持、銀行不給貸款、廠內的資金所剩無幾、員工不理解而鬧情緒，這些都沒有減少凌敏對海爾發(fā)展的信心，他對海爾的未來充滿自信，相信它會成為中國人的民族品牌。

正是他對海爾的信心和對創(chuàng)業(yè)的熱情，打動了市領導，給予了他們及時的支持，使海爾走出了最大的困境，進一步健康發(fā)展。在海爾與ae公司的談判中，由于凌敏不讓外地人利用，談判時敗后，外地人試圖用金錢利益**凌敏，使凌敏簽訂了不利于海爾發(fā)展的合同。在當時，海爾處于及其困難的情況下，在工人方面，他們不支持靈敏的建工業(yè)園多元化發(fā)展，凌敏失去了基本的民心；在財政方面，他們的財政支持不了幾天了，如果這樣下去，海爾最終面臨倒閉；在支援方面，**不給支持，銀行不給貸款；如果凌敏簽訂了合同，不僅他個人會獲取豐厚的利益，他們面對的困難也會迎刃而解，對員工有交代，對**不求人，三方皆大歡喜。

但凌敏并沒有做出損害海爾整體發(fā)展的決定。他沒有簽訂合同，不受經濟利益的制約，也沒有被肩上的重擔壓得喘不過氣來。如果他簽了合同，也許今天就沒有海爾了。這就體現(xiàn)了他的剛正不阿的作風。

正是凌敏對海爾的自信和正直，造就了今天的海爾集團。

凌敏做為海爾集團的決策者，正是因為他是一個戰(zhàn)略型、魅力型、變革型的領導者，是一位充滿自信、剛正不阿的管理者，才鑄就了海爾今日的輝煌，也鑄就了中國家電史上輝煌，成為民族的驕傲。凌敏在海爾的成功中起著決定性的作用。由此，我得到了一個啟示：一個成功的企業(yè)必須有好的領導者。

首席執(zhí)行官觀后感 篇3

7月22日，在車間培訓會時**了電影《首席執(zhí)行官》，內心很震撼?？梢哉f，這是一部相當好的培訓教材。海爾成功了，但是他的成功是必然的。

在這個故事中，我們可以學到太多。海爾的質量意識，海爾的管理理念，海爾的高效工作，海爾的八二原則，海爾的日復一日，凌敏的個性，更重要的是海爾的精神和精神。無論我們向哪一個學習并應用到實踐中，都足以使我們上升到一個更高的水平。

但作為一個小生產線的班長，面對實際情況，我覺得有兩個確實值得我們考慮。

一．電影中拿起鐵錘砸冰箱的一幕現(xiàn)在還記憶猶新，要知道一臺冰箱在當時相當于一個職工的全年工資，而且當時海爾也才剛剛起步，還有千萬的賬務未還，為了強化工人的質量意識，當場將76臺不合格產品砸毀。因為，海爾人知道產品有了“質量意識”企業(yè)才會有良好的信譽，才會得到消費者的承認，才會有生機和活力。

在我國電池生產過程中，經常出現(xiàn)這樣的問題，達不到零缺陷標準。問題不大，就是一細節(jié)，但是就是難改善，就不能第一次做好，非要靠返工才能達標。為什么？

就是不重視，員工從心中把這些小細節(jié)看淡，看輕，不當回事，認為反正可以返工。這就是質量意識。人們從這個大錘和海爾的高質量標準中了解海爾。

質量意識，值得我們學習。只有建立高質量的標準，才能贏得市場，占領市場。

2。除了他的質量意識和管理方法，海爾成功最重要的是，他的員工精神給我留下了深刻的印象?！皀oproblem”是海爾人經常的回答。海爾人，從上到下精氣神很足，這樣的團隊必勝。

大學生青年楊陽說了一句話很經典“海爾是海，我們員工就是這海里的水，我們?yōu)槭呛柸硕械阶院馈??？梢妴T工對企業(yè)有很強的歸屬感，認同感。我們要加強這方面的學習，創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，做一個自好的新能源人。

以上是我看完《首席執(zhí)行官》電影的一些感觸，我們會把好的東西學習，并靈活運用到我們的生產管理中，促進個人成長，促進產品高質高量。做一名負責人，質量意識高，精氣神足的班長。

2016年7月22日

首席執(zhí)行官觀后感 篇4

影片以海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏為創(chuàng)作原型，它講述了海爾集團創(chuàng)始人面對一個資不抵債、面臨倒閉的青島電冰箱廠，通過創(chuàng)新管理方法和超前的戰(zhàn)略理念，一步步發(fā)展成為一家知名跨國企業(yè)的真實故事；回憶全片，以下幾點讓我們深受感染：

一、領導者的素質

影片中的海爾集團首席執(zhí)行官和他的女總裁，都有著極高的心里素質，困難面前勇于承擔、敢于挑戰(zhàn)和果斷決策的精神；無論是從剛開始冰箱的些許質量隱患，且公司面對債務的狀況下，寧愿選擇砸毀76臺冰箱損失20多萬人民幣也不愿選擇廉價出售給中國自己人；還是海爾計劃建設新工業(yè)園的時候，面對同事的質疑、優(yōu)秀骨干的跳槽、家人的不理解、資金的嚴重緊缺、海爾集團首席執(zhí)行官始終能堅持著自己的創(chuàng)業(yè)理想；以及女總裁找市領導籌備資金的一席談話；這中間穿插的每一個小故事都能深深地感染到我們。

二、企業(yè)管理的制度

從抓住機遇引進德國生產線后，海爾集團首席執(zhí)行官實施了oec管理，通過“日事日畢、日清日高”的管理模式，從基礎管理開始重抓，通過每日的積累去不斷提高員工素質。這當然也是海爾能夠走向成功不可缺的一步，

另外海爾的激勵機制也是別有創(chuàng)意，聘請到的那位美國設計師，海爾按照他的構思和理念制造了一臺冰箱，并且用他和他妻子的名字來命名的。這無疑是對他的一種肯定，獎勵和認同。正因如此，同行競爭者公司用更高的薪水聘請他，也被他謝絕了。

因為海爾讓他有一種歸屬感，達到了自我價值的實現(xiàn)。

同時，海爾集團的6s原則使員工能夠在企業(yè)中感受到自己的責任，實現(xiàn)自己的價值，從而能夠更好地工作。在美國建廠時，由于當?shù)貑T工和中國員工的不同，海爾集團的6s規(guī)則無法被接受。海爾集團ceo的及時調整，讓我們充分感受到了企業(yè)的領導能力和人性化管理。yjS21.coM

三、企業(yè)文化和企業(yè)員工的素質

在這部影片中，從頭到尾都體現(xiàn)著海爾員工的團結一致以及高素質的表現(xiàn)；在海爾企業(yè)中，企業(yè)文化起到了很好的凝固作用；從日常檢查中發(fā)現(xiàn)多了一個小螺帽，而動員員工拆封包裝去檢查800多臺冰箱的事件；以及大學剛畢業(yè)的楊陽負責歐洲營銷市場，看到楊陽與fm列歐程總裁推銷海爾產品的那種自信和鍥而不舍的精神。充分體現(xiàn)了員工的敬業(yè)精神。

技術科

首席執(zhí)行官觀后感 篇5

制度化與執(zhí)行力

——《首席執(zhí)行官》觀后感（綜合辦鄭銀春）

電影《首席執(zhí)行官》講述的是海爾公司如何從一個瀕臨破產的小工廠，如何地發(fā)展壯大，發(fā)展成為一個在國際上具有影響力的，品牌影響力的國際化企業(yè)，是海爾公司的創(chuàng)業(yè)史、奮斗史、發(fā)展史。

想看這部電影的人，一般都會被凌敏砸76臺冰箱的鏡頭所感動。為此本部影片被定位為很好的質量宣傳片。我覺得這部電影講了很多，最重要的是質量和品牌對于一個企業(yè)發(fā)展的重要性。

質量永遠是企業(yè)發(fā)展的第一位，特別是對于小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)。對于海爾這個負債147萬的破產小工廠來說，質量遠比利潤重要。只有質量才能保證其立足、發(fā)展和盈利。企業(yè)在發(fā)展壯大、形成規(guī)模的同時，除了堅持強化質量意識外，還有一個至關重要的方面，就是品牌意識。

當然，《首席執(zhí)行官》這部影片講述的太多太多了，值得每一個做企業(yè)的人細細品讀。而質量與品牌也是被眾人所關注討論的。

來到一帆已經半年了。通過不完全的了解，個人認為，一帆不再是求站住腳跟的時候，也遠沒有到達發(fā)展品牌走出去的時刻，一帆正處于中間過渡帶，成了就跨出去了，敗了便打回原形，甚至更嚴重的后果。鑒于一帆目前的發(fā)展點，我想再談另外兩點——制度建設和執(zhí)行。

當然，質量和品牌并不重要。相反，質量是任何時候都不可忽視的一點，品牌是每一個有抱負和戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家必須具備的。

對于一帆，更重要的或者說當務之急的事主要還是在于建立一整套規(guī)范而又具有可行性和相對穩(wěn)定性的公司制度；以及與制度建設配套的強有力的穩(wěn)定的執(zhí)行力。

“我們德國人無論做什么，都要做世界一流的?！薄拔覀兊聡溆袃汕Ф鄺l質量標準，而你們中國人連一條都沒有。”這是一個企業(yè)、一個行業(yè)的悲哀，一個民族的羞辱。

沒有制度便會陷入一團無序混亂狀態(tài)?！霸疫@么多，心疼?。　迸?6臺，總共20多萬，都是小毛病，離標準就差那么一點點。

這正是制度的缺失所造成的。制度是工作發(fā)展的保障和標準。一帆需要盡快建立一套適合自己的可行、穩(wěn)定的制度，而不是僅僅停留在口頭授權和承諾上。那樣將造成執(zhí)行時存在爭議，留有彈性，或者說灰色地帶。

總之，該制度的制定應該是可行的、穩(wěn)定的、快速的。

影片從談判開始，引進德國先進的生產線，提高生產技術，保證生產質量，這是海爾生存的前提。怒砸76臺冰箱，使唯一優(yōu)勢就是“人”的海爾克服了設備落后，資金短缺，科技水平低下等不足因素，最終扭轉財務赤字，建立自己的工業(yè)園，開拓海外市場，并在海外建立起了海爾工業(yè)園，于國內國外樹立起了自己的品牌。試想，如果不是強大的執(zhí)行力，完善可行的制度只能是一張紙。

我們經常發(fā)現(xiàn)，很多成功的企業(yè)背后總是有著一套完善的相對穩(wěn)定的制度，比如安利公司、比如稻盛和夫的京都陶瓷及“阿米巴式經營法”。我們不難看出，很多破產企業(yè)其實都有很好的制度。造成這種現(xiàn)象的主要原因是行刑。成功的企業(yè)和失敗的企業(yè)有很好的制度，但不同的是執(zhí)行力。

一帆是一家年輕的企業(yè)。在借鑒他人經驗的基礎上，引入了組織調整、不停產集中工作、改造規(guī)劃等多種制度，其中有好的制度，適用性不強。但是我發(fā)現(xiàn)很多制度其實存在的主要問題是執(zhí)行不到位，或者說存在彈性空間。就像砸冰箱片段里說的，“讓大伙兒買了吧，誰的責任誰買，錢從工資里扣。

”“我們三年的工資都買不來一臺冰箱?！闭沁@種小農意識，礙于眼前的利益或者利益關系從而使各種制度執(zhí)行力度大打折扣。

另一方面，制度的適時也體現(xiàn)在制度的及時調整，或靈活運用上。比如影片中的as腳印意義的轉變?？傊?，強大的執(zhí)行力系統(tǒng)不僅表現(xiàn)在對制度的不折不扣的執(zhí)行落實，而且在于根據(jù)實際進行適時適當調整。

綜上，一帆面臨轉折點，我們不僅要有質量意識，要有品牌意識，我們更要建設一套可行的完善的相對穩(wěn)定的制度，還有與之協(xié)調的強有力的執(zhí)行監(jiān)管體系。

首席執(zhí)行官觀后感 篇6

昨天下午，為了提升我們員工對產品的質量意識，公司領導組織觀看了《首席執(zhí)行官》這部電影。對于海爾的成功感受頗深，以下就是我的一點心得！

一、海爾的質量意識。一個公司的成功離不開一個勇敢的決策者。同時，每個領導和員工都需要參與到家庭中來。質量意識就是企業(yè)成功中一個重要的環(huán)節(jié)。

從砸冰箱事件”中，通過砸毀76臺有質量問題約20萬金額的冰箱，砸醒了員工們的質量品牌意識。海爾人不僅有很強的品牌意識，更體現(xiàn)出他們的決策力及自強不息的精神，在建工業(yè)園最困難的時候，ae公司想趁火打劫，可以資助海爾建工業(yè)園，但要求占百分之五十一的股份，對于這種不合理的要求并沒有答應，若答應了，海爾公司將很有可能丟失自己的品牌，而成為ae公司在中國的一個廉價的加工基地，也體現(xiàn)了海爾領導人顧全大局，不圖私利的一面．

二、海爾的國際化眼光。從生產開始，海爾總裁張瑞敏（影片飾演凌敏）瞄準的目標就是國際化品牌、國際化道路，從質量、渠道、標準直到海外生產、海外運營一步一個腳印踏踏實實地走了過來，直到今天成為中國國際化的領軍品牌。其領導核心的雄心、戰(zhàn)略眼光和執(zhí)行力令人欽佩。

三、海爾對文化的提煉與灌輸。用樸素的語言提煉文化，用簡決的執(zhí)行力維護文化，一直是海爾的強項。海爾通過提煉、執(zhí)行、傳承將老一輩產業(yè)工人認真負責的工作態(tài)度延續(xù)了下來并適應了市場、適應了時代，這在整個中國這二十年的產權巨變過程中是罕見的，文化對企業(yè)的重要性從海爾身上可以得到直接的體現(xiàn)，其領導核心對企業(yè)文化作用的預見性令人嘆服。

四、海爾的綜合執(zhí)行力。沒有嚴格的執(zhí)行，戰(zhàn)略、國際化和產業(yè)化經營只能是空談。海爾集團一貫的做法是：用制度來維護執(zhí)行，用文化來加強執(zhí)行，用技術來改進執(zhí)行。早在2000年的時候，海爾通過erp的堅決實施，將電器個性化開發(fā)生產從半年縮短到17個小時，就已經成為國內企業(yè)實施應用erp的典型成功案例，而海爾依靠制度和文化打造出的強有力的執(zhí)行力，早已是國內企業(yè)界眾所周知的事實。

總的來說，這部片子還是讓我們看到了一個基本真實的海爾，讓我們深入學習體會了海爾體內的力量來源，片中還有很多值得我們學習的地方，一是海爾人的質量意識；二是海爾人全力以赴、快速執(zhí)行、團隊協(xié)作、追求完美、精益求精的精神，這些都是我們值學習的.這在本公司當前抓質量、抓執(zhí)行、抓競爭力的關鍵時刻，是非常有效果、有力量的。

我們在以后的創(chuàng)業(yè)及工作當中要好好吸取他們的經驗及教訓！才可以更好的進步！