頂尖文案113句

漢服文案。

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頂尖文案(篇1)

1、凡事都講究積少成多，管理也是一樣。而且，積少成多地管理變革，最不容易遭受阻力，也最不耗費企業(yè)的成本，還可以化解企業(yè)潛在的危機。因此，任正非要求華為在管理變革上也要積少成多，追求持續(xù)不斷的進步。

2、沒有比較，就很難認清自己，也就會不思進取。對企業(yè)來說是這樣，對個人來說更是如此。任正非提出，自我提高的最好辦法就是向一個領域的佼佼者學習，多與優(yōu)秀的人交流。

3、很多管理者都能夠虛心地對待上級，卻不甘心承認下屬比自己能力強，甚至遏制有能力的下屬成長。管理者這樣做，可能會導致團隊氣氛的劣化。

4、有人說寬容就是妥協(xié)，而妥協(xié)的管理似乎是軟弱和不堅定的表現(xiàn)。在他們的眼中，好像只有毫不妥協(xié)才能顯示出管理者的英雄本色。其實，寬容是一種堅強，只有勇敢的人，才懂得寬容。

5、正如華為內(nèi)部傳閱的文章中所寫：不要一當上PL，就覺得是做管理了，就可以放松業(yè)務了。我們是一家高科技企業(yè)，研發(fā)體系不管什么級別的主管，一定要懂技術。

6、我們應該認識到，企業(yè)在高速發(fā)展的過程中，如果采取轟轟烈烈的改革，有可能由此撕裂公司。企業(yè)要避免在管理過程中因為創(chuàng)新過快導致的負面影響，在撕裂和不撕裂間把握好度，通過相對保守的做法對企業(yè)進行改革，從而實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的過程。

7、我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對于一個正常的公司來說，如果頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難得到安定地保障和延續(xù)。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率；變革，究竟是什么？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩(wěn)定地運行，不能因為有一點問題就常去改動它，否則改變的成本會抵銷改進的效益。

8、企業(yè)在高速發(fā)展的過程中，除了要重視組織建設和優(yōu)化管理外，還需要發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)有能力的管理者隊伍。企業(yè)要提拔那些有能力、有貢獻的人，并把管理重任交給他們，只有這樣才能持續(xù)健康地發(fā)展下去。

9、為了在市場上取得突破，搶占市場份額，任正非要求華為人每時每刻都要絞盡腦汁地開發(fā)新技術，發(fā)展自己的核心競爭力?？墒?，任正非也強調(diào)，華為要保持技術領先，但不是領先越多越好，只能領先競爭對手半步。

10、有修養(yǎng)的人多快樂！甚至別人覺得是犧牲的事，他也會感到滿意、快樂；他的心隨時都在歡躍，他有說不盡的歡樂！車爾尼雪夫斯基認為，利益支配人的行為動機，應放棄較小利益獲得較大利益的滿足。他認為人的道德修養(yǎng)是更高層次的利益。

11、任正非曾說過：人才的發(fā)展?jié)摿κ亲钪匾?。因此，任正非要求華為公司的面試官選拔人才時，要不唯學歷、不唯經(jīng)驗，只唯發(fā)展?jié)摿Α?/p>

12、華為公司的快速發(fā)展，導致了成熟型管理者的短缺。創(chuàng)業(yè)初期涌現(xiàn)的一批既精通機器組裝和銷售，又能完成檢測和維修工作的人才，已經(jīng)不能滿足華為快速擴張的需要。

13、我們要謹記王安電腦公司的教訓，擺脫封閉、固步自封的惡習，在開放合作的基礎上，尋求

14、人世間沒有比互相竭盡全心、互相盡力照料更加快樂的了。西塞羅在討論道德的目的時強調(diào)人與人之間是相互需要的。

15、對于員工的管理，領導者和管理者應該深入現(xiàn)場，和客戶打成一片，只有這樣才能真正地了解市場，贏得市場。任正非始終堅持這種樸素的管理理念，并堅持認為唯有具備一線經(jīng)驗才能了解最真實的市場狀況，才能幫助企業(yè)做出最合理的決策。

16、華為公司在國內(nèi)外市場上取得的成功讓很多華為員工開始沾沾自喜，隊伍內(nèi)部中也滋生了一些不良的淺薄習氣。特別是一些老員工，當上了管理者后，就想萬事大吉，完全沒有了創(chuàng)業(yè)時期主動面對和承擔責任的勇氣。

17、那么，如何處理好這個矛盾呢？最好的辦法莫過于堅決懲戒違反制度的員工，這樣就能夠給員工灌輸制度至上的意識，也能夠讓員工意識到不合理的制度唯修改后才可以不遵守。

18、華為調(diào)整了自己的研發(fā)戰(zhàn)略后，公司與客戶之間的關系也發(fā)生了變化。原來都是華為先研發(fā)出產(chǎn)品，然后由客戶決定是否購買，如今會首先詢問客戶需要什么樣的產(chǎn)品，然后再進行開發(fā)。這種應客戶需求而進行的研發(fā)工作不僅使華為公司更貼近客戶，有效提高了客戶忠誠度，更能夠為企業(yè)帶來效益。

19、不過，在公司的整體運作中，任正非卻堅持一個個性鮮明的理念：只改良，不改革。

頂尖文案(篇2)

20、任正非深知逆水行舟，不進則退的道理。在激烈的市場競爭中，任正非知道華為要想生存下去，就要大膽設計、制造，并保證產(chǎn)品與客戶需求的同步。

21、隨著人們對生活水平的要求越來越高，企業(yè)應該把目光從以往的高工資和高福利等物質(zhì)條件轉(zhuǎn)移到歸屬感等精神需求上。只有不斷地為員工搭建歸屬感體系，才能讓員工時刻心系企業(yè)，避免人才流失。

22、對于新員工而言，快速掌握工作技能是第一要務。在華為，經(jīng)過短暫的學習后，大量的新員工被推到一線，經(jīng)常要獨當一面。伴隨著激烈的市場競爭，華為公司對優(yōu)秀人才的需求越來越強烈，更需要每個新員工都能迅速勝任崗位的要求。

23、營銷理論中有一個二八法則，要求企業(yè)抓住20%的重點客戶，因為他們能帶來80%的利潤。但在任正非的觀念里，客戶不分大小，他甚至把普通客戶關系作為華為差異化競爭的優(yōu)勢之一。

24、任正非希望華為人也能夠像這群大雁一樣，每個人都以公司利益為重。

25、很多人一味求快，不踏實，最后換來一腳油門，一腳牢門的結(jié)果。

26、管理工作之所以沒有激動人心的事情發(fā)生，是因為企業(yè)在運行過程中時刻處于一種正常的狀態(tài)，而這必須依靠每一天、每一個瞬間的嚴格監(jiān)控。

27、研發(fā)的價值評價體系要均衡。任正非指出，研發(fā)的評價體系要均衡，在研發(fā)體系中不存在誰養(yǎng)誰的問題。為什么國內(nèi)的一些友商不如華為做得好，就是因為他們按照項目進行核算，部門之間互相不來往。如果他們能夠集中精力，完全有可能在一些產(chǎn)品上超過華為的產(chǎn)品。任正非要求華為不要說哪個產(chǎn)品賺錢，哪個產(chǎn)品不賺錢，賺錢的不能趾高氣揚，不賺錢的也不要垂頭喪氣，否則，公司很快就會崩潰。所以，任正非要求均衡發(fā)展，對今天不賺錢的項目要加大投入，而今天賺錢的項目也要加大奉獻。評價要從長遠的角度進行考慮。

28、梁穩(wěn)根、袁金華、毛中吾、唐修國是三一集團的創(chuàng)始人，如今，他們都是三一集團的董事。袁金華50多歲去開辟巴西市場，在三一海外投資項目中第一個盈利；唐修國一直在三一集團充當內(nèi)當家的角色；而毛中吾主管三一電氣。

29、任正非也非常注重產(chǎn)品質(zhì)量。當其他競爭對手都想抓機遇，將不成熟的產(chǎn)品推向市場的時候，任正非告誡華為人不要把消費者當試驗品。他要求華為人靜下心來，認認真真做產(chǎn)品，不能犯一點錯誤。

30、任正非希望，華為的每個人都要有務實精神，腳踏實地地把自己的工作做好。特別是沒有任何工作經(jīng)驗的新員工，先要把自己的本職工作做好。那些總是想做出一番成就的人反而不會有所收獲。

31、三一集團的幾位當家人物各掌一方，他們在做好自己事情的同時，不忘企業(yè)發(fā)展的大目標。如今的三一集團不單單是梁穩(wěn)根的重工帝國，更是所有三一當家人共同努力的結(jié)果！

32、當華為公司飛速發(fā)展的過程中，華為人也非常注重自我批評和反思。他們認識到華為發(fā)展到一定階段以后，整個社會大環(huán)境和內(nèi)部競爭都發(fā)生了變化，原有的業(yè)務流程已經(jīng)出現(xiàn)了很多合理之處。

33、先瞄準，再開槍雖然是任正非提出的口號，但如今已經(jīng)被華為公司銷售人員靈活地運用于工作之中。例如，華為的銷售人員首先會找準目標（客戶），然后根據(jù)目標的信息制訂周密計劃，最后就能很輕松地收獲利潤了。

34、雖然華為公司對人才十分渴求，每年都要啟動大規(guī)模的人才招聘計劃，在北京、上海、西安等地的主流媒體上做廣告，在著名高校舉辦招聘專場，甚至召開萬人招聘會，但是華為對著名高校學生有個特殊要求，即華為公司不要名牌高校的尖子生。

35、若要讓制度發(fā)揮它應有的作用，就必須確保制度之下的公平。特別是對管理者來說，制度必須擺在第一位，就算總裁沒有例外。

36、正是因為國內(nèi)外企業(yè)對研發(fā)的投資差距和這些企業(yè)實力的差距，任正非才堅信：華為應該用長遠的眼光看待市場并加大投資，只有高投入才有高產(chǎn)出，規(guī)模大才能帶來高效益。

37、在激烈的市場競爭中，我們都應該意識到創(chuàng)新的重要性，并通過不懈的努力，讓企業(yè)和個人在競爭中脫穎而出。只有不斷創(chuàng)新才有助于自己走向更高的臺階，而拒絕創(chuàng)新只能成為前進道路上最大的障礙。

38、任正非認為：市場競爭越激烈、企業(yè)盈利空間越小，華為人更需要這種集體奮斗的精神。這就同叔本華的觀點一樣，單個的人是軟弱無力的，就像漂流的魯賓遜一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業(yè)。

頂尖文案(篇3)

39、華為的管理灰度包含了兩大核心思想，即開放和寬容。開放，是灰度管理最基本的態(tài)度，它使華為能夠適應瞬息多變的市場環(huán)境，并且在變化中始終保持創(chuàng)新精神和正確的前進方向，是華為公司在市場競爭中立于不敗之地的法寶。對于開放的管理，任正非曾說過：華為公司一定不能重蹈覆轍。一定要在控制有效的基礎上進行轉(zhuǎn)制改革。

40、華為在傾盡全力、鍥而不舍地追逐客戶時，沒有蠻干、苦干，而是有目的、有準備地實施。華為人首先依據(jù)自身實力確定了基本目標和挑戰(zhàn)性目標，然后才會按照挑戰(zhàn)性目標制定項目方案，這樣既保證了成功的幾率，也避免了勞而無功、耗時耗力的現(xiàn)象。

41、無論是什么行業(yè)，員工都希望管理者能夠公平公正地對待他們。無論是賞還是罰，一旦出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，就會直接影響到員工的工作效率和情緒，整個團隊的凝聚力將大大降低。

42、索尼公司董事長盛田昭夫曾說過：一家公司最重要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感。任正非認同這種觀點，并致力于打造華為的歸屬感體系，激勵華為員工更加努力地工作。

43、不要以不信任的眼光看待一切，但要謹慎而堅定。德謨克利特強調(diào)，人要有懷疑精神，要有向一切提問的勇氣，這是開啟智慧的前提。與此同時，在探索的過程中要注重細節(jié)，謹慎并且有堅強的毅力。

44、華為公司的發(fā)展與成功，無論是從制度上、流程上還是從文化上，都是管理變革與創(chuàng)新的勝利。不過，任正非在管理上是一個改良主義者，而不是一個激進主義者。他主張一點點修改，不斷地進步，而不是大刀闊斧地改革。

45、我們常常聽到很多人抱怨執(zhí)行過程困難和低效，其實這是因為在執(zhí)行過程中有很多不合理的流程，導致執(zhí)行過程過于煩瑣。

46、俗話說：樹挪死，人挪活，講的是為人處世要有靈活性，不要拘泥于一時一事的束縛，然而任正非卻堅持人是活的，但制度必須是死的的管理理念。

47、在華為公司，任正非一直堅持決不讓甘于奉獻者吃虧的原則，將財富分給所有為華為做出努力的人。任正非說，企業(yè)的資產(chǎn)不應該全部歸屬于最初的出資者，而應給勞動者合理的回報。

48、經(jīng)驗積累多了就會慎慮，就像學識積累多了就會博學一樣。英國哲學家霍布斯強調(diào)在實踐中積累經(jīng)驗的重要性，要在實踐中總結(jié)經(jīng)驗教訓，完善那些源于感覺的經(jīng)驗。

49、每個人都發(fā)自內(nèi)心地希望自己得到公平的待遇，做的好就應該被表揚，做的不好就要接受懲罰。不偏不倚，一視同仁，才能創(chuàng)造出公平公正的氣氛，員工也才有努力工作的動力。

50、任正非極其推崇企業(yè)要有創(chuàng)新精神，而且在對創(chuàng)新精神孜孜不倦地追求中，任正非對創(chuàng)新有著獨到的見解。他說：沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。因此，任正非提出了不創(chuàng)新是華為最大的風險的觀點。

51、如果沒有一定的積累就貿(mào)然提出大建議，必然會脫離實際。

52、機會稍縱即逝，每個人都要把握住來之不易的機會，思考過后立即行動，失敗了也不會遺憾。華為公司就是靠著這種冒險精神才獲得了今天的成就。

53、工作不踏實往往會造成很嚴重的后果，一個很不起眼的插頭或連接線，一個容易被人忽視的數(shù)據(jù)，都可能讓華為公司的產(chǎn)品全部報廢。因此，任正非希望員工不要眼高手低，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。

54、只有敢于自我批判的人才能進步。正因為華為人用雞毛撣子撣掉了自滿的思想，開放心態(tài)，通力合作，才完成了架構(gòu)難題。

55、事實上，一項重大的科技成果，并非起步于一門工藝復雜的技術或是某個極具震撼力的發(fā)明。只要創(chuàng)新，只要能夠保證今天比昨天做得更好，明天又比今天向前再進一步即可。

56、雖然企業(yè)獲得快速發(fā)展離不開優(yōu)秀的領導者，但是，如果在一個組織中，只能由最高管理者推動群體的運作，那么，這個組織必然是低效率的。

57、任正非認為，產(chǎn)品研發(fā)不是企業(yè)的目的，成果可以在市場上賺錢才是關鍵。要想實現(xiàn)這一目的，就必須縮短產(chǎn)品的上市時間。于是，任正非轉(zhuǎn)變觀念，開始主張技術拿來主義。

頂尖文案(篇4)

58、《華為基本法》第十三條規(guī)定：機會、人才、技術和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引

59、任正非曾說：企業(yè)的發(fā)展不能以利益來驅(qū)動，君子取之有道，小人趨之于利，以物質(zhì)利益為基準，是建立不起強大的隊伍的，也是不能長久的。

60、任正非則認為，華為公司在招聘、錄用員工的過程中，最應該注重的是員工的素質(zhì)、潛能、品格、學歷，其次才是經(jīng)驗。

61、華為公司廣泛吸引人才，不僅滿足了華為對人才的需求，而且對老員工產(chǎn)生了一定的激勵作用。這種人才牽引的方式給華為注入了新鮮的血液，也在華為內(nèi)部產(chǎn)生了鯰魚效應，激勵華為人要不斷進步，否則就有被淘汰的危險。

62、向梁穩(wěn)根伸出援手的人還有很多，梁穩(wěn)根無一不記在心里，適時進行回報。

63、任正非深知客戶的重要性。他曾多次在不同場合向華為人強調(diào)：客戶是華為之魂，華為生存下來的理由就是為了客戶。

64、能夠成為孩子的支撐和依靠，是一種無與倫比的榮耀和責任。

65、不要害怕持有古怪思想，因為現(xiàn)在接受的每個觀點曾經(jīng)都是不可思議的。伯特蘭&羅素從人類對知識的探索角度出發(fā)，認為每一個真理的確立都是從謬誤而來的，敢于肯定謬誤并加以實踐創(chuàng)新就是智慧。

66、實際上，許多員工之所以對執(zhí)行的過程感到茫然，就是因為企業(yè)沒有形成一個規(guī)范化的約束標準。領導者根據(jù)心情評價員工的工作成果，員工也因為沒有標準的約束而鉆制度的空子。

67、以華為銷售人員為例，只要客戶說的一件事，他們就會立刻寫下來；如果有客戶詢問技術環(huán)節(jié)，在自己無法解答清楚的情況下，他們會打電話向技術人員詢問：如果電話還說不清楚，就會立刻請專家到現(xiàn)場解答，另外還附帶一份有詳細說明的資料。

68、不要輕易放棄，即使路途充滿荊棘，相信自己能夠走出困境。

69、下一道工序是用戶，也就是上帝在工作中，每個人都想迅速地把某件事情做完，為了追求效率而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量。結(jié)果，被傷害的還是客戶。

70、夯實一層，再撒一層土，繼續(xù)夯，只有這樣，才能不斷充實自己。

71、事實上，連本職工作都做不好的人只會成為空想主義者，談不上會有多大的成就。就像哲學家洛克說的那樣，學到很多東西的訣竅，就是一下子不要學很多。

72、華為公司的成功，很大一部分功勞來自于任正非和華為公司早期創(chuàng)業(yè)者艱苦奮斗的結(jié)果，具有典型的中國特色。然而，隨著華為公司的發(fā)展，任正非意識到，要想走進國際市場，與國際一流企業(yè)接軌，華為還需要走很長的路。

73、我們既需要理想主義，也要有現(xiàn)實主義，做一個現(xiàn)實的商人。任正非說：我們一定要做商人?？茖W家可以什么都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。對科學家來說，這是可以的。但是對我們呢？我們只研究蜘蛛腿，誰給我們飯吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，還要研究客戶需求。

74、如此授權只會適得其反，讓被授權對象不知所措，然后不得不重新依賴于授權者。

75、華為的研發(fā)人員的出發(fā)點是正確的，但錯在了執(zhí)行思路上。華為員工因為想當然的設計，僅從研發(fā)的角度關注單產(chǎn)品的指標，根本沒有考慮客戶全網(wǎng)，忽視了客戶的需求，造成了嚴重的后果。這就提醒我們在設計產(chǎn)品（工作）績效指標時，要以客戶需求為中心，只有這樣才能獲得高績效。

76、他認為，一個有效的流程應該長期穩(wěn)定的運行，所以他希望華為人不要隨意地去創(chuàng)新，要保證流程的穩(wěn)定性。

頂尖文案(篇5)

77、授權中最忌諱明明已經(jīng)授權給下屬，卻又不相信，總是橫加干涉。

78、華為經(jīng)過一段時間的技術積累后，開始了自主研發(fā)之路，并幫助華為完成了向技術華為的成功轉(zhuǎn)型。但是，因為長期堅持獨立自主，華為已經(jīng)習慣了什么產(chǎn)品都自己做，這勢必延長了華為產(chǎn)品的上市時間，給華為的發(fā)展造成了很大的障礙。

79、每一次分析和解決孩子問題的過程，都是你成長為更好版本的體現(xiàn)。

80、我們不要害怕創(chuàng)新，而是要把創(chuàng)新當作一種習慣。要像美國哲學家梭羅說的那樣：世界對想象力而言只是一塊畫布。

81、任正非說：我們在技術上需要韜光養(yǎng)晦，必須承認國際廠商領先了許多，這種巨大的差距是局勢形成的，一方面，由于發(fā)達國家創(chuàng)新機制的支持，普及了創(chuàng)新的社會化，技術獲取相對容易；另一方面，當我們還在創(chuàng)始時期起步階段，國外有些專利就已經(jīng)形成了，無論是系統(tǒng)實現(xiàn)原理還是技術實現(xiàn)細節(jié)，國際領先廠商已經(jīng)領先很多了。市場本身是開放的，但是我們要真正在全球市場上占有一席之地，使我們的產(chǎn)品和系統(tǒng)進入國際市場，我們只有通過談判，支付合理的許可費用，才能夠使市場對我們也是開放的，也只有這樣，才能擴展我們的市場空間和生存空間，這對我們是有利的，至少可以利用我們相關優(yōu)勢推動巨大的制造業(yè)前進。

82、作為公司的一員，我們應該把集體利益放在最重要的位置，當公司需要的時候，就要義無反顧地接受任務。這種與公司同呼吸、共命運的意識是一個人走向成功的捷徑，也是眾多企業(yè)對員工的基本要求。

83、自我批評，這是一所嚴酷的培養(yǎng)良心的學校。人類正在中改變面目；整個世界都在改造中；不能允許任何人到過去時代的美好事物中找一個藏身洞。在羅曼&羅蘭看來，整個人類社會都處在一個不斷進步的大潮之中，自我批評是一種個人的進步，如果不進行自我批評隨時有可能被歷史的浪潮淹沒。

84、蘇格拉底說：最有希望的成功者，并不是才干出眾的人，而是那些最善于利用每一個機會去發(fā)掘開拓的人。想要抓得住時機、用得好時機，就必須充分洞察市場，仔細分析和琢磨市場。

85、許多員工心中都覺得規(guī)則就是用來打破的，并時常運用智慧去變通企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度。

86、做企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)人才、打造人才新的市場競爭是基于人才的競爭，誰掌握了高端的人才，誰就掌握了競爭的主動權。目前，各行各業(yè)對人才的爭奪十分激烈，而作為一家企業(yè)的領導人物，擁有善于發(fā)現(xiàn)人才的眼光更是至關重要。

87、在企業(yè)中，自認聰明、有經(jīng)驗、有學歷的員工往往容易產(chǎn)生自我滿足的心理，不愿意從基層做起，不愿意從身邊的小事做起。相反，一些德才兼?zhèn)涞膯T工無論在什么崗位上，都能保持學習的心態(tài)，給企業(yè)創(chuàng)造

88、管理者要拋棄個人英雄主義的習慣，相信下屬有能力完成工作，然后把權力下放到下屬手里。只有這樣，企業(yè)才能有長遠發(fā)展，管理者也能有

89、很多企業(yè)管理者都看重員工的學歷和經(jīng)驗，認為只有擁有高學歷的人才聰明，而聰明的人會給企業(yè)創(chuàng)造

90、沒有資源、沒有技術并不可怕，可怕的是沒有自助自立的精神。自助者，天助之，就是這個道理。

91、為了適應企業(yè)市場拓展的要求，任正非要求華為在原有業(yè)務流程體系的基礎上進行簡化和完善，并把它作為長期的任務。

92、當你忠誠于你的企業(yè)時，企業(yè)就會重用你；當你忠誠于客戶時，客戶就會毫不猶豫地信任你；當你忠誠于自己的工作時，工作就能夠帶給你快樂。

93、華為讓新員工走入訓練營的做法，實際上就是為了讓員工認識到自己的不足。

94、力去培養(yǎng)的聰明人，但是任正非更看重那些有發(fā)展?jié)摿Φ娜恕?/p>

95、只要我們盡職盡責地完成自己的本職工作，成功自然就會離我們越來越匠，而我們也會成為別人眼中的英雄。

頂尖文案(篇6)

96、要想掌握核心技術，就必須舍得在研發(fā)上下血本，這是最基本的原則。任正非認為，高投入才有高產(chǎn)出，規(guī)模大才能帶來高效益。

97、在我們?yōu)槟繕硕^斗的時候，也要經(jīng)常反思自己，發(fā)現(xiàn)自己的不足，然后借助別人的優(yōu)勢來彌補自己的缺點，這樣就更容易獲得成功。

98、實施管理者輪換。華為實施崗位輪換的方式有兩種。一種是業(yè)務輪換，如讓負責研發(fā)的員工去搞中試、生產(chǎn)、服務等，讓他們理解什么才是商品；另一種是崗位輪換，這樣有利于公司管理技巧的傳播，形成均衡發(fā)展，如華為公司曾動員兩百多個碩士到售后服務系統(tǒng)去鍛煉。

99、公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)等。這些不被重視的系統(tǒng)就像短板一樣，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于白干。因此，公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系、統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。所以說，每一個鏈條都是不可或缺的。

100、一個人要想時刻處于領先地位，僅僅被動地參加培訓是不夠的，還需要主動、自覺地學習。在未來社會，文盲不是指那些不識字的人，而是那些不主動學習的人。

101、公平公正的做事原則是一個員工最基本的心理需求，也是一家企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的原動力，更是華為這個擁有數(shù)萬名員工的企業(yè)具有超強凝聚力的原因。

102、任正非要求華為人發(fā)揚自助精神，通過自主研發(fā)開發(fā)出自己的核心產(chǎn)品，讓華為形成自己的核心競爭力。

103、任正非要求華為人自我批判和反省，只有不塹地開展自我批判，才能使我們盡快成熟起來，避免激烈的市場競爭中付出慘重的代價。

104、管理學家邁克爾&哈默說：任何流程都比沒有流程強，好流程比壞流程強，但是，即使是好流程也需要改善。任正非覺得，執(zhí)行者應該善于改善不合理的流程，去繁化簡，讓執(zhí)行變得簡單輕松。因此，改善業(yè)務流程體系，成為了華為的長期任務。

105、企業(yè)管理要將戰(zhàn)略目標聚焦在主營業(yè)務上，管理者也要將目光聚集在主要工作上。管理者每天承擔著繁重的經(jīng)營管理任務，要做好這些任務，就必須全身心地投入。然而每個人的精力是有限的。管理者一旦不能聚焦于本職工作，他就不可能長期地保持工作的激情，這樣必定會造成損失。

106、任正非要求華為人開展自我批判的另一個原因是，在管理和認識上，華為人認識不到自己的不足，反而充滿著幼稚和自滿，如決策輕率、意氣用事、管理隨意化等，這些陋習將使公司和個人的業(yè)務充滿挫折。

107、有什么辦法可以讓華為走捷徑呢？任正非想到了一點：買一雙美國鞋，向西方大公司學習管理經(jīng)驗，避免自己走彎路。

108、實際上，華為在研發(fā)上的大投入也是不得已而為之。因為信息產(chǎn)業(yè)的風險無處不在，企業(yè)的興衰幾乎是頃刻之間的事情。任正非認為，華為公司要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就要持續(xù)不斷地投入，保持一定的規(guī)模。

109、華為公司取得的成功，讓一部分華為人對自己的工作感到滿足，并沉溺于自己的世界中，失去了創(chuàng)業(yè)時期的激情和斗志。對此，任正非提出了經(jīng)典的論述：華為人需要選擇做奮斗者，不能太舒服，太舒服了就沒有了追求。

110、凡事預則立，不預則廢。任正非要求華為人接到任務以后不要急于下手，而是要仔細地想清楚應該怎么做。只有這樣，才能產(chǎn)生事半功倍的效果。

111、華為公司成立之初，市場份額就那么大，誰搶占得多，誰就能獲得

112、隨著華為公司的快速發(fā)展，企業(yè)對人才的需求越來越緊迫，選拔優(yōu)秀人才，特別是優(yōu)秀的管理者成為任正非工作的重中之重。

113、超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統(tǒng)計分析可以看出，幾乎100%的公司并不是因為技術不先進而死掉的，而是因為技術先進到別人還沒有對它完全認識和認可，以至于沒有人來買，產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領導者，卻不一定是贏家，反而為清洗鹽堿地和推廣新技術而付出了大量的成本。但是企業(yè)沒有先進技術也不行。華為的觀點是，在產(chǎn)品技術創(chuàng)新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為先烈。